★★產(chǎn)銷(xiāo)分離與毀鞋

　　企業(yè)成名之前，所做的事或許可以總結(jié)為兩件事，其一是積累，技術(shù)、資金、規(guī)模、人才等等方面的積累；其二是變革，通過(guò)不斷的改變，運(yùn)用更先進(jìn)、更適合的模式，來(lái)管理運(yùn)營(yíng)企業(yè)，從而釋放出組織生命力，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展壯大。

　　1998年安踏由生產(chǎn)型企業(yè)，向品牌經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，很顯然這是一個(gè)非常困難的過(guò)程。對(duì)于至少擁有7年歷史的企業(yè)而言，代工類型的生產(chǎn)模式，已經(jīng)為公司上上下下所熟悉，業(yè)務(wù)流程、操作手法，也大部固定化。然而隨著安踏企業(yè)戰(zhàn)略堅(jiān)定地轉(zhuǎn)移向自主品牌，原先的模式必須發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，雖然工廠還是那樣在生產(chǎn)。生產(chǎn)型企業(yè)聚集了數(shù)量眾多的生產(chǎn)型管理人才，他們是很務(wù)實(shí)的，很類似于古代戰(zhàn)場(chǎng)上的將領(lǐng)，他們?nèi)菀缀透闫放平?jīng)營(yíng)的管理人員產(chǎn)生諸多矛盾，后者更似于文官或謀士，在他們眼里看來(lái)經(jīng)常是動(dòng)口不動(dòng)手的家伙，大把花錢(qián)的家伙。

　　產(chǎn)生摩擦的原因，是多方面的。一來(lái)，固有模式的轉(zhuǎn)變產(chǎn)生適應(yīng)的過(guò)程，兩類人才的思維和解決問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)是不同的；二來(lái)，品牌類人才更易受到領(lǐng)導(dǎo)者的重視，而生產(chǎn)本來(lái)就是產(chǎn)業(yè)鏈中利潤(rùn)最低的環(huán)節(jié)，只要不出問(wèn)題，老總大多不會(huì)投精力于此。在這一年，丁志忠做了不少?zèng)Q定性的決策，其中影響比較大的是，產(chǎn)銷(xiāo)分離。丁志忠介紹說(shuō)：“所謂的產(chǎn)銷(xiāo)分離，就是工廠歸工廠，品牌運(yùn)作歸品牌運(yùn)作。” 

　　或許這個(gè)問(wèn)題也不會(huì)太過(guò)于嚴(yán)重，因?yàn)閷?duì)于生產(chǎn)型的人才，可以依舊讓他們?cè)谥圃鞓I(yè)務(wù)里做事，把工廠相對(duì)獨(dú)立，工廠還是接單。區(qū)別在于，原來(lái)的訂單是外貿(mào)的訂單，如今的訂單更多的是，來(lái)自于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。而如果把生產(chǎn)型人才抽調(diào)到營(yíng)銷(xiāo)、品牌部門(mén)，那或許不行。臺(tái)灣的寶成國(guó)際，是世界知名的體育用品代工商，占有全球知名運(yùn)動(dòng)品牌15%以上的制造業(yè)務(wù)。當(dāng)初成立零售公司時(shí)，抽調(diào)了生產(chǎn)企業(yè)的人員，去開(kāi)拓零售市場(chǎng)，結(jié)果他們的思維大部停留在生產(chǎn)上，而沒(méi)有認(rèn)知到營(yíng)銷(xiāo)、品牌絕對(duì)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，從而導(dǎo)致了初期的失利。

　　隨著這個(gè)改革的逐步過(guò)渡，丁志忠接著推出更為“嚴(yán)厲”的初級(jí)產(chǎn)銷(xiāo)分離政策：要求將自有工廠與代工廠進(jìn)行制造成本比較，要求獨(dú)立核算財(cái)務(wù)，依據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)選擇工廠。在一些工廠人員看來(lái)，他們的領(lǐng)袖丁志忠似乎離他們?cè)絹?lái)越遠(yuǎn)，其實(shí)丁是在用經(jīng)濟(jì)學(xué)的優(yōu)勝劣汰來(lái)推動(dòng)自有工廠的改進(jìn)。

　　事實(shí)上，此時(shí)丁志忠在安踏所推進(jìn)的產(chǎn)銷(xiāo)分離只是初級(jí)階段的變革，這和企業(yè)自身的條件、發(fā)展階段關(guān)系緊密，初級(jí)階段的改革，已經(jīng)讓安踏引領(lǐng)行業(yè)了。2002年在時(shí)機(jī)和企業(yè)發(fā)展需要的前提下，丁志忠再次發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)深刻的變革，真正意義上的產(chǎn)銷(xiāo)分離才正式推行。

　　在這一年，安踏另外發(fā)生了一件和生產(chǎn)相關(guān)的大事。

　　在中國(guó)近代企業(yè)史上，海爾的“張瑞敏砸冰箱”的故事，是流傳版本最廣、傳播成本最低的一個(gè)商業(yè)童話。其實(shí)，類似的故事，在晉江多家企業(yè)上演過(guò)，比如九牧王董事長(zhǎng)曾經(jīng)率眾燒毀不合格西褲——西褲正是這家企業(yè)立足于中國(guó)市場(chǎng)的核心產(chǎn)品。事實(shí)上，這種故事在安踏也上演過(guò)。不同在于，海爾積極甚至是“過(guò)度”地傳播了故事，而其它企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到。

　　1998年10月，安踏的北京公司接到消費(fèi)者投訴稱，他購(gòu)買(mǎi)一雙安踏，才穿了三天，鞋頭就有個(gè)部件斷裂了。有著大品牌夢(mèng)想的丁志忠，自然非常重視，而在企業(yè)只要老總重視了，就能快速得到解決。丁志忠指示北京公司，賠償并查明原因。一查不得了，這位消費(fèi)者投訴的同一批鞋，鞋底全部有問(wèn)題，價(jià)值100萬(wàn)。

　　這是一個(gè)棘手的問(wèn)題，價(jià)值巨大，而似乎分公司、經(jīng)銷(xiāo)商、消費(fèi)者，包括員工，都在等他給他們一個(gè)回復(fù)、一個(gè)答案。我們可知道，價(jià)值100萬(wàn)的產(chǎn)品如果銷(xiāo)毀，那差不多要耗掉安踏全年利潤(rùn)的四分之一。他不可能不考慮到企業(yè)的收益、股東的權(quán)益，企業(yè)的發(fā)展所需要的積累。但他似乎更清楚，沒(méi)有質(zhì)量就沒(méi)有未來(lái)。

　　丁苦苦思索了一個(gè)晚上，最終做出一個(gè)痛苦的決定：召回、銷(xiāo)毀。很快，這一批上萬(wàn)雙存在質(zhì)量問(wèn)題的鞋，從全國(guó)八個(gè)大區(qū)被召回。他把公司員工集中到廣場(chǎng)上，那一批數(shù)量龐大的鞋，就在他們前面。丁志忠傷感而又絕決地說(shuō)：“這批鞋價(jià)值100萬(wàn)，但出了質(zhì)量問(wèn)題就要承擔(dān)責(zé)任。不管付出多大的代價(jià)。”隨后，丁志忠拿起一雙鞋，放進(jìn)絞碎機(jī)。據(jù)說(shuō)，有的員工當(dāng)場(chǎng)就落淚了，他們?cè)�以為返修就可以了。�?duì)于海爾砸冰箱故事過(guò)于熟悉的我們，或許已經(jīng)對(duì)于安踏的毀鞋，沒(méi)有多少興奮度。但是，在場(chǎng)的員工，親身經(jīng)歷，看到一雙雙他們制造出來(lái)的鞋被絞碎，他們的心靈受到了強(qiáng)烈的觸動(dòng)。

　　丁志忠認(rèn)為，人心中的責(zé)任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復(fù)的。他說(shuō)：“如果損失100萬(wàn)能換來(lái)大家雙倍的責(zé)任心，值得。”“毀鞋行動(dòng)”在我看來(lái)，更像是在舉行一個(gè)儀式，安踏莊重地向世界宣告，他們不是一家甘于平凡的企業(yè)。或許當(dāng)初的舉動(dòng)，已經(jīng)暗示了安踏今日的榮耀與成就。

　　海爾把“砸冰箱”的故事講了一千遍、一萬(wàn)遍，最終成為一個(gè)經(jīng)典，成為海爾的美好回憶，亦成為學(xué)堂里老師經(jīng)常提及的故事，活脫脫一個(gè)由誠(chéng)信、責(zé)任發(fā)展壯大的完美案例。多年以后，當(dāng)我們回過(guò)頭來(lái)看，海爾曾經(jīng)把諸多美妙故事作為文化的傳播載體，在媒體上頻頻出現(xiàn)，是偶然還是客觀的行為？過(guò)多的、過(guò)度的文化故事，或許意味矯情。

　　而安踏，把這個(gè)故事安靜地放在自己的企業(yè)史上，是否有些可惜？

　　本來(lái)這一小節(jié)，已經(jīng)可以輕松結(jié)尾。但是，我突然由丁志忠果斷地毀鞋，由質(zhì)量問(wèn)題想到安踏的另外一件事，雖然它不發(fā)生在這一年。在寫(xiě)這本書(shū)的不久前，我發(fā)表了一篇關(guān)于安踏的財(cái)經(jīng)作品《碎筆安踏》（節(jié)選）——

　　一年多以后（2007年，作者注），情況發(fā)生了變化。筆者在一些網(wǎng)站發(fā)現(xiàn)了若干安踏的負(fù)面報(bào)道，在福州普法網(wǎng)上，甚至列出了專題《安踏：大品牌更應(yīng)注重小細(xì)節(jié)》。這個(gè)專題詳細(xì)、完整地列出了安踏產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的幾個(gè)案例，運(yùn)動(dòng)鞋在購(gòu)買(mǎi)后幾天或二個(gè)月里出現(xiàn)“脫線”、“脫膠”、“鞋底斷裂”，還有羽絨服掉色染紅襯衣等問(wèn)題，其它的一些投訴，筆者就不再一一列出。（這些事件雖然有人物、地點(diǎn)、情節(jié)、照片，但是還需要核實(shí)！）

　　筆者深感震驚！品牌的操作需要技巧，但是產(chǎn)品質(zhì)量才是品牌最大的“技巧”——質(zhì)量是品牌的命脈，是企業(yè)的命脈。

　　稍稍平息之后，開(kāi)始“理解”起安踏來(lái)。近幾年來(lái)，安踏突飛猛進(jìn)，運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品連續(xù)多年占據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)售第一的位置。在深入介入體育營(yíng)銷(xiāo)，成功塑造了“永不止步”的專業(yè)體育形象，市場(chǎng)需求旺盛，每年生產(chǎn)千萬(wàn)或百萬(wàn)雙的運(yùn)動(dòng)鞋，這么龐大的產(chǎn)量很容易放松產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)管理的難度也成倍甚至幾倍地增加了。另外，安踏產(chǎn)品已部分由代工廠完成，這進(jìn)一步增加了產(chǎn)品質(zhì)量管控的難度。

　　消費(fèi)者不會(huì)想到這些，也不會(huì)這樣去“理解”安踏，他們想要的是超越他們期望的產(chǎn)品。

　　筆者的震驚來(lái)自于二個(gè)方面。一是，在安踏品牌高度日益上升的時(shí)候，出現(xiàn)了負(fù)面消息。二是，安踏公司對(duì)于此類事件的公關(guān)關(guān)系處理。這里的公關(guān)，絕對(duì)不是指對(duì)此類事件或媒體的封殺。筆者建議的公關(guān)是，對(duì)此類事件高度重視并快速反應(yīng)，“無(wú)條件向消費(fèi)者投降”——要求更換產(chǎn)品的給予更換產(chǎn)品，要退款的給予退款，還有真誠(chéng)的道歉。另外，無(wú)論是換貨還是退款，都給消費(fèi)者增加了損失或是不必要的負(fù)擔(dān)，物質(zhì)方面和精神方面的。作為負(fù)責(zé)任的、立志成為受人尊敬的企業(yè)，筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)給予消費(fèi)者適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。這個(gè)補(bǔ)償可以是一定價(jià)值的紀(jì)念品，或者向消費(fèi)者贈(zèng)送一款安踏的產(chǎn)品。把“受害消費(fèi)者”變成“幸運(yùn)消費(fèi)者”。這個(gè)費(fèi)用當(dāng)然得由公司總部出，經(jīng)銷(xiāo)商是不愿意去承擔(dān)的，讓他們承擔(dān)，他們也不會(huì)去執(zhí)行。

　　當(dāng)消費(fèi)者的心結(jié)打開(kāi)后，再快速打開(kāi)媒體的“心結(jié)”。快速把已經(jīng)妥善處理的情況向媒體反饋，懇請(qǐng)媒體刊登相關(guān)的后續(xù)報(bào)道。在這過(guò)程中，需要得到“幸運(yùn)消費(fèi)者”的支持，由他們向媒體反應(yīng)的情況，才具有說(shuō)服力。

　　一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題，并不可怕，重要的是企業(yè)的態(tài)度。企業(yè)有沒(méi)有重視消費(fèi)者的利益，有沒(méi)有站在消費(fèi)者的角度去考慮問(wèn)題。出現(xiàn)真實(shí)的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抱著“虧欠”的心態(tài)。消費(fèi)者付錢(qián)，企業(yè)提供合格（優(yōu)質(zhì)）的產(chǎn)品，這本來(lái)就是公平交易。

　　安踏在98年誕生的責(zé)任基因在哪里？

　　如今有不少企業(yè)開(kāi)始熱衷或重視于企業(yè)文化建設(shè)、培育，寄希望文化能讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。他們著力于企業(yè)文化基因的尋找，以便為文化找到骨骼，并豐富企業(yè)文化。企業(yè)大多會(huì)考慮聘請(qǐng)專業(yè)文化策劃公司（文化也可以策劃，本身就是一件有待探討的事情），他們會(huì)盡最大的力量來(lái)挖掘企業(yè)的故事，提煉，甚至于批量制造感人的故事。這種“文化”的生命周期更短，偽文化，企業(yè)文化成為支持企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的因素之一，就在于它的真與善。