早在金融危機爆發(fā)之前，受人民幣升值、貿易壁壘增多等因素的影響，溫州的許多外貿企業(yè)便已將轉型內銷作為一個重大課題，不斷進行嘗試。2008年，隨著金融危機的全面爆發(fā)，歐美市場疲軟不堪，訂單與利潤嚴重縮水，即便是之前穩(wěn)若泰山的外貿龍頭們，也不得不認真考慮“轉型內銷，兩腿并進”的戰(zhàn)略。然而，對于大多數(shù)企業(yè)來說，成功轉型還需要一個契機……

　　危機中轉型機遇

　　謝鐵瀾——“2009年上半年，我們會讓很多人大吃一驚。”

　　3月5日，備受關注的家電下鄉(xiāng)招標空調項目首批招標結果公布，月兔空調中標3款產品。在出口市場做了多年的OEM之后，家電下鄉(xiāng)成為月兔轉入內銷的一個契機。

　　事實上，在金融危機爆發(fā)之前，這家溫州的老牌家電企業(yè)曾對各個領域都有著野心勃勃的藍圖，其規(guī)劃中的產業(yè)包括房地產、太陽能、小家電等。然而在金融危機帶來的全球市場萎縮面前，他們還是選擇了收縮發(fā)展，回歸主業(yè)，并在內銷市場尋求突破。聘請曾任長虹電器集團銷售副總的梁偉任總經理，并挖來30來名銷售人才，在全國進行廣泛鋪點。在幾個月里，成功進駐到15個省市。

　　月兔集團董事長謝鐵瀾說，盡管金融危機同樣給月兔也帶來了沖擊，但他看到更多的還是機遇。因為金融危機，月兔得以實行人才抄底，獲得了大量營銷人才。而因為國內拉動內需的家電下鄉(xiāng)計劃，月兔在內銷市場找到了突破口。“2009年上半年，我們會讓很多人大吃一驚。”他說。

　　對于廠房剛剛開工不久的溫州雪之夢集團來說，18家外向型企業(yè)的抱團整合是在內銷市場取得突破的新契機。事實上，在組建集團之前，雪之夢的18家股東企業(yè)幾乎都嘗試過從外貿向內貿的轉型。“投入大、招商難、進入大賣場扣點高、資金回籠慢…… ”對于任何一家從外向轉內向的企業(yè)來說，這些都是難以逾越的問題。沒有堅強的資金實力背景、沒有過硬的品牌，內銷談何容易。雪之夢的18家股東中，甚至好幾家都經歷多次內貿與外貿間定位的轉換。雪之夢集團董事長周愛遠表示，在金融危機的環(huán)境下，無論是內貿還是外貿，只有資源整合，抱團出擊，才容易發(fā)現(xiàn)新的機會。

　　外戰(zhàn)內行 內戰(zhàn)外行

　　錢金波——“一個是從難轉易，一個是由易轉難，根本不可同日而語。”

　　盡管從幾年前開始，溫州許多外向型企業(yè)向內銷轉型或兩腿并進的戰(zhàn)略便已逐步開始實施。但至今，成功者渺渺。

　　在制鞋行業(yè)，數(shù)家原在行業(yè)中排在第二集團的鞋企從三五年前便開始雄心勃勃地開始內銷轉型，大張旗鼓地在國內招代理商。但市場反響平淡，而與其他內銷品牌相比，他們又缺少足夠的品牌實力，只能在給代理商的政策上加以傾斜，幾年下來，市場江河日下，如今不僅內銷市場沒有打開，反而丟掉了一些外貿大單。

　　在服裝行業(yè)，外向型企業(yè)創(chuàng)立品牌開出專賣店，進軍國內市場的消息同樣不時傳出。其成效如何，從專賣店不斷加大的打折幅度便可見一斑。

　　在煙具、眼鏡等行業(yè)，同樣有不少企業(yè)嘗試轉型。一些頗有實力的企業(yè)甚至將廣告投放到了央視，但同樣也很快偃旗息鼓……

　　“從無到有做一個品牌實在太不容易了。”一位從業(yè)多年的服裝老板說。在10多年前，他嘗試過走品牌路線，后轉向外貿多年。近年來轉向內銷市場的不如意又讓他回想起創(chuàng)牌的艱難了。

　　 “更難的是心態(tài)和市場嗅覺上的回轉。”紅蜻蜓集團董事長錢金波說。2003年的時候，一家國際連鎖巨頭公司曾拿出一張超大的訂單，要求“紅蜻蜓”轉為接單生產。但是，他考慮了許久，還是拒絕了。“接單生產有很大的慣性，對于企業(yè)來說，它只需要非常簡單的幾個步驟，非常的方便。但是，一旦國際市場需求減縮，訂單不來了怎么辦。”錢金波說，“就像突然拉掉電燈，屋子里馬上漆黑一團，誰也找不到路。”

　　這個想法讓他不寒而栗，不僅拒絕了訂單，還把當時占公司銷售總額的30％貼牌生產單子也轉為通過自己的渠道行銷。

　　錢金波至今還為自己當時的舉動感到慶幸。“一個是從難轉易，一個是由易轉難，根本不可同日而語。”更嚴重的是，“那時老板們的平均年齡也就是30多歲，現(xiàn)在40多歲，打拼不動了。”

　　不要輕易轉身

　　虞建平——“（我們）從內銷轉到外貿，是敗局。”

　　吉爾康鞋業(yè)的成功轉型恰恰驗證了錢金波的觀點。吉爾康鞋業(yè)在1998-2003年間開始做自己的品牌，當時，他們的休閑女鞋，在溫州同行中處于領先。每天生產的6000多鞋子，在市場上供不應求。2004年，吉爾康高層認為鞋類產品的外貿形勢很好，而且外貿相對比較穩(wěn)定，于是開始做起外貿生意，想把公司做大。

　　“從內銷轉到外貿，是敗局，”浙江吉爾康鞋業(yè)公司董事長虞建平事后總結說，外貿做到2006年，他感覺到公司的外貿生意出現(xiàn)問題了。主要問題是，一是生產的鞋子樣版都是外商說了算，二是價格也是外商說了算，三是限制了公司的自主創(chuàng)新能力，公司很被動。虞建平當時意識到，如果產品的定版權、定價權、營銷形式都掌握在別人的手里，公司就沒有發(fā)展前景；最主要的是，由于產品價格低，吉爾康做外貿并不賺錢。

　　2006年年底，是民工荒最厲害的時候，吉爾康卻做出了一個非常大膽的決定：把4條生產流水線上的所有工人和管理人員六七百人，全部解散掉。

　　虞建平解釋說，這么做，是為了更好地做內銷。在他看來，內銷的鞋子對質量要求比外貿的高，而那些工人做了3年的外貿鞋以后，很難做出高質量的內銷鞋。2007年正月，已經整整做了17年鞋子的吉爾康，在生產上又從零開始，重新招聘負責生產的副總，招來約100名工人，從一條生產線開始做起。3個月后，吉爾康第二條生產線投產；到2007年年底，4條生產線都在生產了。從2007年7月份開始，該公司開發(fā)出適合市場需求的鞋子，在北方市場供不應求，然后在南方市場鋪開。

　　對比鮮明的是，2006年，吉爾康內銷、外貿一起做，做了160萬雙鞋子，但沒賺到多少錢；2007年，差不多只做140萬雙鞋子，利潤卻上來了。2008年，在2007年的基礎上，吉爾康在開發(fā)、質量、銷售等方面都有了很大提高，其2008年產鞋量比2007年增加了20%以上。

　　溫州中小企業(yè)發(fā)展促進會會長周德文評點說，外貿企業(yè)轉向內貿，有許多難點需要攻克，而最困難的，在于品牌銷售渠道的建設。而即便一切順利，往往也需要2-3年才能初見成效。因此對于中小企業(yè)來說，外銷向內銷的轉型是一個艱難的過程。