一、從以產(chǎn)品生產(chǎn)為主導(dǎo)到以關(guān)注細(xì)分顧客和定位產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變　

　　由于工作緣故，我接觸了很多在浙江、江蘇和廣東一大批的中小型本土服鞋企業(yè)。其中有相當(dāng)多的企業(yè)主做法是想方設(shè)法弄好廠房生產(chǎn)線等，就僅僅只生產(chǎn)一種或幾種簡單的產(chǎn)品上規(guī)模，想當(dāng)然天真地認(rèn)為馬上在市場上進行招商，很快就能回錢了。還試想著去靠產(chǎn)品打贏天下奪取市場的全面勝利。

　　我想說的是，這種理念和方式早在20世紀(jì)90年代中后期就已經(jīng)失效了，更何況是在21世紀(jì)的今天。在當(dāng)今市場快速變換的行業(yè)環(huán)境下，我認(rèn)為本土服鞋企業(yè)主必須積極主動地讓自己沉心學(xué)習(xí)，快速轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念和培養(yǎng)市場理念及意識，抱著開放與包容的心態(tài)來重新認(rèn)識中國不同層級市場的消費顧客，做到明晰并鎖定某個消費階層對象的行為與習(xí)慣，然后再進行產(chǎn)品定位與品類組合的規(guī)劃，最后設(shè)計出能滿足目標(biāo)客戶群的差異化精準(zhǔn)對稱產(chǎn)品。

　　比如我們大家應(yīng)該比較熟悉的女裝品牌阿依蓮，就是將目標(biāo)消費群鎖定在18---26歲的校園女生、公司小白領(lǐng)等細(xì)分對象，同時全力打造以粉色寫真繪就全新的淑女時尚差異化產(chǎn)品，堅持走設(shè)計師品牌路線，以原創(chuàng)設(shè)計及最擅長的淑女裝起家，逐步在女裝行業(yè)中占據(jù)一片藍(lán)海般的大市場！

　　另外，本土服鞋企業(yè)除了必須從圍繞生產(chǎn)產(chǎn)品工作到以關(guān)注細(xì)分顧客和定位產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變外，還要注意在渠道終端拓展、營銷From 運作團隊建設(shè)、推廣促銷創(chuàng)新、價盤設(shè)計實施上等都應(yīng)采取一一相對稱的連鎖營運策略，而絕不能出現(xiàn)操作錯位。　　

　　二、從僅關(guān)注企業(yè)財務(wù)狀況到以時刻把握連鎖營運為主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變　　

　　我在與很多中小服鞋企業(yè)主交流時，深深的有一個體會，他們大多數(shù)人說看了企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表后，總喜歡抱怨公司的財務(wù)狀況不佳。甚至片面地認(rèn)為就是公司的連鎖營運始終做不起來，因此營運團隊人員跟走秀似的換了一茬又一茬。

　　作為一個多年的業(yè)內(nèi)從業(yè)人士，我個人認(rèn)為，在當(dāng)前服鞋行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r越來越復(fù)雜成熟的背景下，本土服鞋企業(yè)主更重要的是必須諳熟并掌握企業(yè)的連鎖營運狀況，來科學(xué)地分析洞察不同階段的市場銷售份額，而不是僅僅還從財務(wù)角度來看企業(yè)的營業(yè)收入情況。

　　最重要的我認(rèn)為，本土服鞋企業(yè)主必須懂得并具有規(guī)劃預(yù)算投入多少資金才能創(chuàng)造相應(yīng)比例的更大業(yè)績的市場營運理念，而不是一味地抱著企業(yè)的市場營運團隊能為自己回多少款，然后才能投出多少費用的老思想。

　　很多中小型服鞋企業(yè)主，必須不僅認(rèn)識并做到通過把握企業(yè)連鎖營運指數(shù)變化來看待財務(wù)狀況，而且更善于發(fā)展別人不能看到的行業(yè)與市場機會及空白卡位點。甚至能夠把握好管理模式與市場營運的反應(yīng)、區(qū)域市場拓展與銷量提升的平衡、時刻了解到顧客滿意度與流失率狀況、以及與競品相比在產(chǎn)品價格渠道推介等方面的優(yōu)劣等。也許只有這樣，我相信這些服鞋企業(yè)才能夠健康穩(wěn)健地良性發(fā)展！　　

　　三、從靠廣告到控好渠道與做實市場提升業(yè)績來建立品牌的轉(zhuǎn)變　　

　　在現(xiàn)今企業(yè)市場營運越來越科學(xué)規(guī)范、行業(yè)發(fā)展越來越成熟與市場競爭愈來愈激烈的現(xiàn)狀下，很多本土服鞋企業(yè)主依然認(rèn)為只有通過密集的廣告才能在目標(biāo)顧客中建立起品牌的片面觀點。當(dāng)然，如果某個企業(yè)主確實很有資金實力的話，我們不排除先靠廣告能夠為企業(yè)帶來一定的知名度起到部分作用。

　　然兒，筆者想說的是，服鞋品牌最終還是要通過消費顧客的親身購買體驗和大家的口頭傳播才能逐步建立起來。如果你的企業(yè)產(chǎn)品還沒有進入到不同的渠道終端、更沒有滲透輻射到一定數(shù)量的區(qū)域市場里，我想你花的這個廣告費多半是會打水漂的。

　　我們大家都比較熟悉的男裝品牌雅戈爾，其董事長李如成對于渠道有著自己的獨特戰(zhàn)略觀點，他曾經(jīng)說過：“只有占據(jù)終端才能掌握自己的命運”。雅戈爾男裝品牌的核心競爭力其實就是從構(gòu)建自己的渠道網(wǎng)絡(luò)入手，同時做實市場才取得了今天的成功。

　　從上世紀(jì)90年代中期起，李如成調(diào)集精兵強將打造雅戈爾的渠道網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過十年努力，雅戈爾耗資15億元在全國建起了100多家分公司、2100家終端網(wǎng)點，可以說觸角早已全面滲透到全國的一二三四級各類區(qū)域市場。

　　李如成說，控好渠道就是要發(fā)揮大型自營專賣店全方位的功能，它不僅是雅戈爾的顧客服務(wù)中心、企業(yè)信息和決策中心，同時也是雅戈爾不斷取得更大業(yè)績利潤的銷售平臺，更是雅戈爾自身廣告宣傳的最佳載體，最最重要的是展示雅戈爾企業(yè)實力和塑造品牌的形象中心。

　　做實市場首先就是占領(lǐng)全國市場制高點，以一級大型城市和省會二級城市的自營店鋪為龍頭，從區(qū)域中心城市向周邊地區(qū)拓展?jié)B透；其次是設(shè)立配送中心，連接生產(chǎn)與銷售，集營銷、物流和資金于一體。2003年起，雅戈爾投資5000萬元與中科院合作實施數(shù)字化工程，通過現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)平臺將海內(nèi)外、全國各地的生產(chǎn)、經(jīng)營、科研等各種數(shù)據(jù)匯總到一個平臺，整個運作體系如臂使指，反應(yīng)靈敏。例如通過信息化技術(shù)，雅戈爾開發(fā)成功異地量體裁衣，在北京、上海甚至國外，只要將顧客數(shù)據(jù)輸入電腦經(jīng)技術(shù)合成，雅戈爾生產(chǎn)基地即可制板生產(chǎn)。第三是圍繞銷售密集區(qū)域市場，建設(shè)新的生產(chǎn)基地，把生產(chǎn)與銷售資源整合起來，使廣大新區(qū)域市場成為雅戈爾未來市場創(chuàng)收的新增長點。

　　發(fā)展超大型自營專賣店和百貨商場形象專柜，同時不斷調(diào)整優(yōu)化渠道網(wǎng)點，這正是雅戈爾控好渠道與做實市場的一大連鎖營運特色模式，也是雅戈爾最終建立并塑造起品牌的唯一成功法則。

　　另外，我還想告訴本土服鞋企業(yè)主的是，企業(yè)還可以通過管理、贊助、公關(guān)、甚至慈善捐贈等在內(nèi)的一系列活動都是有助于創(chuàng)建品牌的。　　

　　四、從在乎顧客單次交易贏利到關(guān)注顧客終身價值的轉(zhuǎn)變　　

　　中國市場經(jīng)濟近年來的高速發(fā)展，使社會上催生出了更多不同階層的中堅消費群體，越來越多的國外服鞋品牌比如ZARA、UNIQLO、GEOX等不斷涌入中國，一直試圖攜砸巨資與全新的營運模式來迅速拓展、占領(lǐng)并引導(dǎo)國內(nèi)主流市場。

　　相反，很多本土服鞋企業(yè)多年以來，習(xí)慣了跟國外品牌公司一直做OEM加工，造成了許多企業(yè)主的目光短淺、只賺今日錢不管未來。因此，很多服鞋企業(yè)難免通常在銷售產(chǎn)品的時候，就只關(guān)注顧客單次購買以期從中獲得利。在市場新經(jīng)濟下，許多本土服鞋企業(yè)真的到了必須每個消費顧客的終身價值的時刻了，而不是考慮一錘子買賣，到處亂撒網(wǎng)賺一把是一把。

　　例如紅蜻蜓皮鞋，幾年前就已在其全國的各個終端店鋪推行顧客管理工作。經(jīng)過多年發(fā)展紅蜻蜓品牌日趨成熟形成了自己的獨特企業(yè)文化，同時已經(jīng)培養(yǎng)吸引了一大批忠誠消費顧客。伴隨著鞋業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)不斷升級對企業(yè)營運管理要求越來越高，消費客戶同樣對產(chǎn)品質(zhì)量、服裝滿足和品牌文化意識要求更高，使得競爭逐漸激烈、品牌之間差異越來越小，這就造成了很多原有的忠誠消費客戶不斷流失或部分游離于幾個品牌之間。因此，很自然地紅蜻蜓為了提升及完善對忠誠消費顧客的管理和服務(wù)到位，通過為顧客提供終身價值來不斷提升銷售業(yè)績。這其中紅蜻蜓主要采用會員制的形式來牢牢鎖定已有忠誠消費顧客群體，同時使目標(biāo)客戶轉(zhuǎn)化為忠誠顧客。在后續(xù)的主動服務(wù)跟蹤過程中通過新品與活動告知、禮品派送、實惠價格等諸多方式，來從在乎顧客單次交易贏利到關(guān)注顧客終身價值。

　　還有奧康，為了滿足顧客個性化需要，投資成功研制出量腳定鞋機，這可以說是引領(lǐng)鞋行變革的觸發(fā)點，同時也為奧康自身重找到了一塊潛在的巨大藍(lán)海市場。據(jù)奧康董事長王振滔介紹，量腳定鞋機將選擇大眾化消費顧客群體，而不是針對少數(shù)高端客戶。從短期來看，奧康研制量腳定鞋機的意義，在于個性化服務(wù)與零庫存管理，以及促進企業(yè)的信息化建設(shè)。而從長遠(yuǎn)來看，王振滔則認(rèn)為，還有更多商機值得挖掘。例如量腳定鞋機本身可能成為一個產(chǎn)業(yè)，數(shù)據(jù)庫本身也具有商業(yè)價值。獲得這幾千萬雙腳的腳型數(shù)據(jù)，都留在奧康的電腦庫里，并讓它們的主人成為奧康的終身顧客，這才是我們最想獲得的寶貴財富。

　　由于很多本土鞋服企業(yè)長期為做外單以O(shè)EM生產(chǎn)為主導(dǎo)，他們通常還停留在從每筆交易中能獲得多少利潤。我認(rèn)為這種觀念極易使企業(yè)主們讓企業(yè)發(fā)生短期行為，非常不利于企業(yè)的長期市場營運發(fā)展，而且消費顧客的忠誠度也會不高，很容易喪失顧客群體。

　　在新經(jīng)濟時代，本土鞋服企業(yè)主必須認(rèn)識到，不僅關(guān)注單筆交易所能獲得的利潤、更要關(guān)注每個顧客的終身價值。顧客終身價值是基于顧客生命價值預(yù)期由未來利潤產(chǎn)生的價值，一般采用顧客保留率和顧客權(quán)益來衡量。如果顧客的保留率越高表明消費顧客對企業(yè)的評價越好，那么顧客對企業(yè)越忠誠，消費顧客權(quán)益就越高。有些公司有時會通過低價來吸引新顧客；同時為了長期留住老顧客，也可能很慷慨地定價或提供增值服務(wù)等。但是不管如何，關(guān)注顧客終身價值將是本土鞋服企業(yè)未來發(fā)展的大勢所趨。

　　五、從只想獲取新消費顧客到留住已有及目標(biāo)消費顧客　　

　　只想獲取新消費顧客是當(dāng)前很多鞋服企業(yè)在零售終端的常規(guī)要求及慣用做法，甚至很多鞋服企業(yè)對導(dǎo)購服務(wù)人員及業(yè)務(wù)銷售人員的考核就是激勵他們不斷地挖掘新消費顧客。這就很容易造成很多導(dǎo)購及業(yè)務(wù)人員使出渾身解數(shù)，強行把目前以銷售導(dǎo)向所推崇的標(biāo)準(zhǔn)且生硬的熱情服務(wù)模式推銷給消費顧客，從而讓其中相當(dāng)一部分的消費客戶產(chǎn)生不滿。而嚴(yán)重忽略了花時間及心思怎樣讓現(xiàn)有消費客戶滿意，沒有一對一的人性化關(guān)懷和體貼，更談不上為消費顧客提供所需要的精準(zhǔn)服務(wù)。

　　在這點上，我們可以看看ZARA服裝品牌是如何做的。ZARA作為作為世界排名第三的服裝零售商，多年來秉承“一流設(shè)計，二流品質(zhì)，三流價格”的經(jīng)營核心，鎖定“非黃金顧客”即那些追求時尚又不想花太多錢的年輕人，并充分把握住這類顧客群體對流行時尚趨勢熱衷追逐消費需求來生產(chǎn)及販賣服裝。ZARA主要采用“模仿多款少量”的營運策略。

　　首先，ZARA近400名設(shè)計師都是“空中飛人”，他們經(jīng)常坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會之間或者出入各種時尚場所，目的只有一個就是復(fù)制引領(lǐng)世界的最時尚流行的服裝款式。據(jù)悉，在歐洲ZARA每年都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款，但ZARA并沒有因此放棄模仿設(shè)計方式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數(shù)額高得多。此外，ZARA還將其分散于世界各地的店鋪與其總部相連，店內(nèi)銷售人員及店鋪經(jīng)理將他們所觀察到的各種信息隨時隨地通過信息平臺傳回總部。因此，ZARA做到了快速復(fù)制時尚流行。

　　其次，為了不斷吸引并獲取新消費顧客到留住已有及目標(biāo)消費顧客，讓所有零售店鋪對消費顧客始終保持新鮮感和獨特吸引力，ZARA在每個店鋪里的服裝都保證有成千上萬種款式，而且還總是頻繁地更新款式出現(xiàn)。對于一個消費顧客可以這么說，在ZARA的服裝零售店里，你總能找到自己期望的那種“流行時尚”服裝，而且還能省卻你逛街逛商場的奔波之苦，讓你永遠(yuǎn)有更多選擇。ZARA做到了讓時尚消費與淘汰的速度加快，打破時尚流行定律，創(chuàng)造了沒有淡旺季的流行時尚。

　　第三，ZARA每款服裝的生產(chǎn)上市數(shù)量都非常小，即使是暢銷款，也供應(yīng)有限。常常在一家零售店鋪里，每款服裝只有幾件，賣完了一般也不會補貨。ZARA有意的通過讓每款服裝量少造成稀缺的方式來不斷掉起消費顧客的胃口，來保持吸引并獲取新消費顧客到留住已有及目標(biāo)消費顧客。

　　營銷大師菲利普*科特勒曾經(jīng)說過一句經(jīng)典語錄：吸引一個新顧客的成本往往是使一個現(xiàn)有顧客滿意成本的5倍。因此，在當(dāng)前很多鞋服企業(yè)外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷、誓要做好零售業(yè)務(wù)之際，本土鞋服企業(yè)更要注重想盡一切辦法挽留住并培育出忠誠消費顧客。　　

　　六、從只考慮自身獲利到關(guān)注所有相關(guān)伙伴的利益轉(zhuǎn)變　　

　　現(xiàn)在服鞋行業(yè)少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)的成功也可以說是其營運模式的創(chuàng)新成功，他們除了傳統(tǒng)營運思想自己獲利外，更多地開始改變原有與其上下游伙伴的簡單合作關(guān)系，逐步將現(xiàn)有的沖突演變成雙方構(gòu)建起的長久穩(wěn)固聯(lián)盟戰(zhàn)略體系，并最終形成“全贏價值鏈”內(nèi)核利益分配機制，從而實現(xiàn)提升企業(yè)本身營運整體效率的最高商業(yè)管理目標(biāo)。

　　我們可以看看鞋業(yè)品牌紅蜻蜓在這方面是如何做成功的。紅蜻蜓在其企業(yè)發(fā)展及市場拓展過程中，不僅僅考慮企業(yè)自己利益，而且把更多賺錢的機會留給下游優(yōu)秀經(jīng)銷商和上游合作生產(chǎn)供應(yīng)商，甚至讓經(jīng)銷商與企業(yè)共同組建公司的市場營運管理平臺。比如紅蜻蜓的張少斌先生，就是從湖北代理商開始與紅蜻蜓合作，后來變?yōu)槠錉I銷分公司的總經(jīng)理，然后到大區(qū)經(jīng)理，再到營銷公司副總，直至現(xiàn)在升任為紅蜻蜓上市的股份公司副總裁兼總經(jīng)理。這充分驗證并說明了紅蜻蜓鞋業(yè)首先考慮讓相關(guān)合作伙伴獲利并給予更大空間，然后自身與大家共同全贏且一起更好的發(fā)展！

　　目前在鞋服行業(yè)里，仍然有很多本土服鞋企業(yè)主還始終把自身盈利視為企業(yè)營運的首要任務(wù)，而針對其它利益相關(guān)者如員工、供應(yīng)商、分銷商等伙伴則嚴(yán)格控制成本或壓縮利益，把企業(yè)營運還視為一場零和游戲，仍對員工、供應(yīng)商和分銷商進行最少的支付報酬，想讓自身企業(yè)留下最大的利潤。

　　在當(dāng)今的新市場環(huán)境和經(jīng)濟條件下，服鞋行業(yè)的企業(yè)主們要想使公司發(fā)展的更好更快，必須轉(zhuǎn)變營運理念，注重在商業(yè)合作伙伴和消費顧客中創(chuàng)造“雙贏”的機會，一定要相信企業(yè)的成功取決于員工和合作伙伴的良好表現(xiàn)。筆者也相信，未來想要成功的服鞋企業(yè)也只有從只考慮自身獲利到關(guān)注所有相關(guān)伙伴的利益，這才肯定是顛覆行業(yè)并創(chuàng)新營運模式的最終發(fā)展趨勢。　　

　　最后，針對本土鞋服企業(yè)的現(xiàn)狀，我想再補充的是：這些鞋服企業(yè)主們必須考慮在全新的大市場環(huán)境下怎樣開展?fàn)I運及競爭發(fā)展。同時，欲想顛覆行業(yè)成為黑馬，除了轉(zhuǎn)變以上六大營運理念外，還必須注意并做到以下幾點：

　　1、公司必須越來越多的與外部企業(yè)簽定分工合同，目的是外包部分采購、生產(chǎn)、物流、營運等業(yè)務(wù)，使自己更加專業(yè)、經(jīng)濟。

　　2、公司必須加深與分銷商與供應(yīng)商的合作，同時更要花時間不斷對標(biāo)學(xué)習(xí)全球各地一流服鞋行業(yè)的卓越企業(yè)。

　　3、公司必須認(rèn)識到許多市場價值是來自無形資產(chǎn)，比如品牌、客戶基礎(chǔ)、員工、分銷商和供應(yīng)商的關(guān)系，以及知識資本等。

　　4、公司要不斷創(chuàng)造行業(yè)新的比較優(yōu)勢，而不是舊守依賴已經(jīng)存在的比如生產(chǎn)優(yōu)勢等，同時一定要注重企業(yè)缺失部門的組建及部分之間合作來營運管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而不是依靠傳統(tǒng)的生產(chǎn)和銷售部門體系。

　　5、在信息豐富和市場結(jié)構(gòu)紛雜的情況下，對于本土服鞋企業(yè)來說，很多新機遇存在于縱向的上下游資源整合與橫向的品類細(xì)分融合之間，本土服鞋企業(yè)主們必須發(fā)現(xiàn)并了解最新的藍(lán)海市場與競品創(chuàng)新營運模式，同時也快速做到針對它們的業(yè)務(wù)不同部分展開最大程度上的整合。　　

　　卜凡，某知名連鎖公司商管部經(jīng)理。集市場操盤手、連鎖咨詢?nèi)撕凸芾砼嘤?xùn)師三棲一體的復(fù)合式職業(yè)經(jīng)理人，最底層導(dǎo)購員做起，歷任業(yè)務(wù)主管、辦事處經(jīng)理、市場推廣經(jīng)理、高級培訓(xùn)講師、營運督導(dǎo)部經(jīng)理和資深高級顧問，有著著名品牌服裝鞋業(yè)、世界500強家電和領(lǐng)導(dǎo)咨詢集團三大不同企業(yè)行業(yè)角色職位的多年歷練。卜凡最擅長并專注：連鎖營運管理、市場推廣與督導(dǎo)、渠道創(chuàng)新管理與店鋪業(yè)績提升、強勢營運團隊建設(shè)管理與培訓(xùn)；對服裝鞋業(yè)、餐飲食品、家居建材、飾品家紡、眼鏡文具、珠寶箱包等相關(guān)食穿用行業(yè)的連鎖營運管理有獨特創(chuàng)新的分析視角和洞察能力，對中國消費現(xiàn)狀更有豐富與精準(zhǔn)的獨到見解。咨詢培訓(xùn)過的品牌企業(yè)有：紅蜻蜓皮鞋、棒杰針織股份、味千拉面、吉祥餛飩、LG地板、斯米克瓷磚、利豪沙發(fā)、徐家地板、金絲猴糖果、山東得益乳業(yè)、喔喔食品、西門子家電、合肥三洋電器、奧克斯空調(diào)、超人小家電等。歡迎大家與作者交流不同觀點和看法，卜凡手機：13206093998，MSN&E-mail：，搜狐博客http：//bufan1024.