中國鞋網8月13日訊，幫助大多數中國人體驗“永不止步”的運動生活，也能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營企業的標桿意義。

　　作為福布斯和胡潤中國品牌榜的雙重新貴，安踏體育創始人兼當家人丁志忠在采訪中屢屢強調：“未雨綢繆才是生存之道。”

　　他告訴記者，困擾很多服企的人民幣升值，勞動力、原料成本增加等問題對安踏的影響并不是非常大。“一個企業要經得起風浪，環境問題只是次要矛盾，致命之敵往往源于自身，競爭力就是生命力。”

　　全鏈管理

　　2007年7月安踏在香港上市時，一度創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。2008年中期財報顯示，上半年營業額突破22億元，較上年攀升逾50%，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較上年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。20出頭就創辦安踏的丁志忠很早就意識到，“制造不能是安踏的全部”。事實上，依托晉江體育產業集群來塑造產業價值鏈的控制力，從而保證企業的盈利能力，正是這個憑借代工業務起家的企業崛起的方法。

　　當他的老鄉兼同行們還在抱著OEM悶頭苦干之時，安踏則有步驟地在體育用品的設計、采購、生產、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環節上悄然布局。2005年成立的“安踏運動科學實驗室”是這條價值鏈宣告完成的標志，這家“國內首個運動科學實驗室”迄今已獲得40多項國家級專利，為CBA聯賽的大多數運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案。

　　對于在產業鏈條上的布局，丁志忠深有感觸，“在產業升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。”目前，安踏設立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等服務，“在大城市多開店，小城市開大店”，形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網絡。

　　“物超所值”

　　在價值鏈定位之初，咨詢機構科爾尼為安踏開出的藥方是“強化面向大眾的控制力”。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經營決策方面的經驗，瞄準國內中等收入人群，做性價比最優的品牌。

　　在公司開張的第3年，安踏曾經接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結果是鞋底質量問題，同一批次同一款式產品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠認為“不能讓消費者覺得買安踏不值”，把1萬雙已經發往全國8個大區的鞋子全部召回并銷毀。為兌現承諾，安踏先后已經投資近億元進行設備更新，并自行設計了“現場5S標準”等生產管理準則。而分管技術的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專門設職直接進行質量管理。

　　安踏正有計劃地降低自產比例，目前鞋和服裝的自產比例分別是50%和9%。服裝生產大部分外包，如何把控質量？安踏要求供應商符合“與安踏共成長”的原則，如面料、輔料的開發商要有同等開發能力；同時也要讓供應商賺錢，采購團隊考核并留出合理的利潤空間。“游戲規則中，不讓你的伙伴賺錢，他也不會回報你。為供應商增值，他們就愿意與你共同進退。”

　　除了自建的22條鞋類生產線和2個服裝生產基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業合作外包業務，通過分包生產的方式組織起靈活的大規模生產能力，依靠這種方式安踏得以實現“25天完成新貨覆蓋”的加單能力。

　　親和營銷

　　在公司總裁會議廳里“安根固本，踏實鼎新”的行書題詞，正好暗合“安踏”的名字。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益于草根出身，率先找到了“以親和力構建顧客關系”的良方。

　　安踏品牌總監徐陽表示，隨著中國經濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構建良好關系的重要的紐帶，“這對安踏是個機會，老百姓也不是不認國產的”。

　　贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協會找到中國體育用品市場前三名尋求合作，對方熱情均不高。安踏隨后加入了競標隊伍，并一口氣拋出長達4年的戰略合作協議。當年11月，安踏成為CBA聯賽惟一指定運動裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價成為2005-2008中國乒乓球超級聯賽運動裝備惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名贊助2007-2010賽季所有國內排球賽事。即使是在日漸風行的簽約海外明星運動員的“國際化”策略當中，安踏也更傾向于與姚明所在休斯頓火箭隊的斯科拉這樣廣受中國人關注的明星合作。

　　一系列投入為安踏贏得了“中國聯賽發動機”的稱號。“贊助CBA之初，籃球產品才占銷售收入的3%”，丁志忠說，“但是到2007年已上升到13%”。

　　高端沖動

　　在體育用品行業摸爬滾打了十幾年后，已經在大眾市場站穩腳跟的安踏正摩拳擦掌，準備在高端體育用品市場開天辟地。安踏目前仍在與個別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補。2007年上市融資的31.68億，留有一定比例準備收購。“也許冬天剛開始，所以要多準備一些糧草。”安踏的“意向性接觸”已經準備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。

　　中國動向和李寧在競購層面的勝利，又無疑讓丁志忠大有時不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實質性準備之一。被委任為常務副總裁的原銳步大中華區總經理鄭捷透露，他的加盟正是“為收購做準備”。而更早的2007年，丁志忠就聘請了AirForce-1運動鞋的創始人BillPeterson擔任安踏籃球鞋產品設計總指導，又委托曾為耐克、愛什克斯工作過的CatalystStrategicDesign設計工作室為安踏設計了多種產品。

　　“2010年安踏的銷售額目標是達到100億，時間有限，還是將鏡頭對準我們的行動吧。”丁志忠打定主意在未來幾年，幫助大多數中國人親自體驗“永不止步”的運動生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營企業的標桿意義。