陶謙的老板是個溫柔且極具親和力的人，在“糖衣炮彈”面前，陶謙幾次加薪均失敗。

　　案例故事

　　陶謙是一家IT公司的市場部經理，負責產品開發的售前解決方案，簡單說就是產品的銷售策劃。2002年進入公司，從銷售總監助理做起，個人業績出色，很得老板賞識，2004年升任部門經理。

　　以前做銷售總監助理的時候，陶謙對公司給的薪水待遇很滿意。隨著公司壓縮人員編制，團隊的一些工作伙伴相繼離開，現在部門的工作任務幾乎全靠陶謙一人撐起來。雖然他的職位升遷了，公司對他的要求也越來越高，工作壓力也越來越大，但薪水卻幾乎沒變。而且之前做職員時每完成一個任務公司都給一定的獎勵，可在升任經理后連這個獎勵也沒有了。

　　干了一年多的部門經理后陶謙覺的身心俱疲，特別是對薪水的不滿意，讓他難以繼續為公司出力。于是今年初他提出因為工作壓力太大為由，希望公司能為自己安排培訓并提高薪水待遇。

　　老板是個溫和且很有親和力的人，很受下屬信任，而且老板給陶謙的感覺并不是上下級關系，而更像是好朋友，以至于陶謙幾次開口想提加薪的事卻不好意思講明原因。這次即便陶謙好容易鼓足勇氣跟老板挑明加薪的要求，具備演說才能和煽動力的老板把他的加薪的理由很圓滑、一條條不動生色化解掉了。

　　當陶謙提出加薪的理由后，第二天早上老板便把他叫到辦公室，態度溫和地對他前段時間的工作給予了極大的肯定，并說對陶謙的關心不夠表示歉意。接著他又講公司這段時間的任務非常重，希望陶謙不辜負公司對他的信任，并表示公司非常看好他的工作潛能。“過段時間為你安排一位部門副職作助手，以減輕你的工作壓力。我知道你能挑起擔子，但也不希望你太累�！崩习逡赃@樣的關切態度結束了談話。

　　面對老板誠懇的態度，陶謙也不好據理力爭，悶悶不樂回到自己的辦公室。

　　在今年年中，老板真的兌現承諾“空降”了一位“副手”到銷售部門，讓陶謙有一種如釋重負的感覺�？刹痪煤笠淮闻既坏臋C會，陶謙從公司財務會計電腦里看到一張工資表，出于好奇，他翻到銷售部門副總經理那一頁，讓陶謙驚訝的是，作為部門經理的他，薪水竟只高于這位新來的副手區區幾百元。

　　這對陶謙無異于一個沉重的打擊，接連幾天時間他都沒有心情投入到工作中。他感到老板好像抓住了他的“死穴”。自己越把老板當作朋友對待、對工作越投入，老板就知道他越不會因為薪水稍低而離開。通過利用公司的薪水保密制度，老板把那些在討薪上不夠強勢的人永遠拴在薪水區間的下限而沒有反抗的能力。

　　自己對工作的高度投入卻得到這樣的對待，令陶謙感到很是失落。為什么老板不能對自己工作上的欣賞變為薪水體現出來？只因自己在加薪上不夠絕然，就必須接受這樣的待遇？情緒失落的他都想辭職算了。其實理由也很充足，舉個簡單的例子，其他同行業的公司與陶謙做相同工作的人基本都是總監級的職務，而他的職務和待遇都和他們差了一半還多�？商罩t又不想丟掉這份做了四年多的工作，其實除了薪水不盡人意，公司在其它方面還是比較人性化的。

　　但如果留在這里，低廉的勞動力總讓陶謙有些不舒服。再找老板要求加薪吧，可老板每次朋友式的舉動總讓陶謙最后帶著愧疚的心離開，此外一無所獲。

　　　案例點評

　　企業要值得為優秀員工埋單

　　這家IT企業在管理上存在諸多問題，制度建設和人才激勵方面的問題尤為突出，這些問題都是制約其發展的大問題。

　　通過案例來看，公司沒有一套公開透明的薪酬體系，薪酬水平由老板說了算，從陶謙的薪酬調整幾年變化不大也可以看出薪酬調整也沒有納入正常的程序和工作流程。其實公司對中層管理者應建立起一個長期的激勵計劃，譬如陶謙所在的這家IT企業，作為在公司打拼多年、與企業共同成長起來的“元老”，他們曾經給公司帶來很多業績，并且將來還會給公司帶來效益上的增長，決策層應當適當給予他們一些長期激勵，比如股權、期權、延期支付、年薪制等，即所謂的“金手銬”制度，以此激勵并留住企業需要的人才。

　　所以我看過這個案例后第一感覺是公司存在管理上的問題：

　　1.尚未建立明確的人力資源規劃。沒有結合公司發展所處的宏觀環境和內部能力建設來進行人才需求的預期判斷，也沒有自發地隨著企業自身發展所帶來的變化而進行人力資源方面的梳理，以致人才結構不盡合理，出現了象陶謙這樣的“人才”獨撐門面的現象；

　　2.沒有建立規范的崗位職責制。每個崗位所應承當的職責、權限、所應擁有的資源、所對應的薪酬待遇、可能的職業發展通道等等，均在崗位職責制中體現，陶謙所負責的業務在公司一再壓縮人員編制時，陶謙的任務量和工作量一再地增加，但薪酬待遇卻始終沒有變化，水漲了船沒高，真是有點難為這位哥們了；

　　3.沒有崗位價值評價，內部分配不公平。陶謙辛辛苦苦干了那么多年，但新來的副手薪水卻和正職差不多，這說明什么？老板在評判崗位價值時，心中并沒有一桿秤，也就是說沒有評判的標準，這就直接導致了陶謙本身的價值無法體現；

　　4.沒有考核。至少是沒有將考核和薪酬有效結合，人才缺乏必要的激勵和刺激，思想上就容易產生惰性，功勞高下也就沒有無從談起，象陶謙這樣的人才到底是不是“勞苦功高”也只能是老板自己的一個主觀判斷。

　　如果要系統解決這些問題，還需要從根本上改變老板的觀念，建立長期的人才激勵制度。

　　加薪三步曲

　　從這個案例中我們似乎更多地看到了企業在管理中存在的問題，陶謙的老板是個溫柔且極具親和力的人，在“糖衣炮彈”面前，陶謙幾次加薪失敗；但另一方面也透露出了陶謙在提加薪時運用策略的失敗，一是事先并沒有與老板約定溝通，另外陶謙個人認為他的業績很好，這只是單方面的行為，也許老板并不認可他的工作業績。以下幾個方法可能會對想要加薪的員工有幫助：

　　首先，掌握好加薪的時機。一般情況是每年年末，績效考核結果公布之后是最適宜提出加薪的時機。如果公司沒有相應的績效考核，員工根據自己平時的工作業績，注意總結，也可以在這個時候提出加薪，盡量把自己勞苦功高的一面表達出來。

　　其次，加薪時員工應該衡量自己所擔任崗位的價值。崗位價值是衡量加薪的重要砝碼，說明你在面對困境時，如何度過難關，如人力嚴重短缺、設備不良或是不足、客戶的刁難等。

　　第三，了解自己的行情及同行同級企業薪資標準。掌握其他企業同級別管理者的薪水結構，以此強調加薪的必要性。

　　第四，與老板進行溝通，開誠布公地進行一次談話，把自己真實的想法表達出來�！疤且屡趶棥惫倘浑y擋，但如果你真的很優秀，那么可以通過談話等技巧來達到加薪目的，比如暗示老板有企業想要挖他過去，他正在考慮是否過去。

　　其實以上幾個方面分別代表了薪酬支付體系的三個要素：為崗付薪、為績效付薪、為人付薪。作為企業，必須要從這三個方面考慮員工的薪酬結構，所以員工可以從這三個方面入手考慮要求加薪.