【中國鞋網-品牌觀察】三位高管相繼離職給正在變革中的李寧(專欄)帶來了些許“陣痛”，有評論認為這是李寧公司進行管理變革所付出的代價，甚或意味著始于去年品牌重塑的失敗。

    面對本土品牌飛速追趕國際品牌圍堵的市場，面對種種猜測，正在青島督戰蘇迪曼杯的李寧公司CEO張志勇接受了新浪財經的電話專訪，他表示，目前這些職位已經由內部人員接任，不影響公司各項運營事務。

    張志勇稱，公司未來還會持續對品牌進行投資。他強調，李寧的股東結構這些年一直都是最穩定的，而且長期投資者居多。

    三高管職位缺口已經補上

    李寧公司日前發布公告稱，公司首席運營官、首席市場官等三名高管離職。離職的三名高管分別為首席運營官郭建新、首席市場官方世偉及電子商務部總監林礪。

    李寧方面表示，三人的離職并非集體行為，此次人事變動應不會對公司現有的戰略及營運構成實質性打擊，公司將繼續專注重塑品牌和管道整合。

    張志勇今日向新浪財經表示，目前首席運營官職責將暫由其本人負責，他亦會與品牌戰略部主任聯手處理首席市場官的工作，將林礪的副手提升為電子商務部總監。

    不過，他并不認為此事件對李寧公司來說是所謂的“震蕩”。他說所謂震蕩一要看人員流動率，二要看級別，從這兩點來公司屬于正常的人事變動。

    “此次離職的兩位高管和一位中層管理人員在離職前都按照程序與相應上級進行過溝通，尤其是郭健新和方世偉兩位直接向我匯報。”張志勇如是說，“他們離職前一周已經完成了工作的交接。”他并表示，離職事件并不會改變李寧公司既定的薪酬激勵方案。

    對原有授權進行調整都是正常的

    去年6月底，以啟用新標識為標志，李寧進行了一系列的“品牌重塑”，提出了“90后李寧”的概念，并進行了組織性重塑，運動品類規劃、生意區域劃分、產品研發設計等均進行了系統性升級。在銷售組織的變革中，原來銷售組織由總部控制，變成了三個獨立的區域中心，即北區、東區和南區，把產品、客戶服務、與消費者的溝通放到大區去做。

    面對業界對李寧公司去年啟動的品牌重塑的質疑，張志勇向新浪財經回應稱，李寧公司正在進行的管理變革，如果組織不調整是不正常的。“對原有授權進行調整都是正常的。自己確有需要檢討的地方，但任何一個品牌的建立都需要時間。我們的品牌定位在創意轉換階段應更加清晰地告訴消費者，而不至于產生誤解。”

    “90后的概念本身是創意而非品牌定位”，張志勇進一步解釋稱，但這個90后概念拋出后產生了很多誤解。“當時的廣告創意是說李寧創建公司是90年代，進入新時期公司的心態依然年輕愿意變革，而非將客戶目標群體鎖定在90后。”

    張志勇介紹稱，公司2009年到2013年的五年規劃中有兩個關鍵點，除了重塑品牌個性之外，要回到體育的本質。

    他說，體育品牌最關鍵還是要回到運動品牌，如果運動品類不做，就做運動生活的話，競爭模型會變成跟休閑品牌競爭了，戰略上就發生了偏差。“所以我們覺得在整個市場發生改變的時候，第一還是要回到運動的本質”。正是基于此，李寧公司贊助了國家羽毛球隊，并與全國十幾個省級田徑隊進行了品牌合作。

    李寧股東結構這些年一直是最穩定的

    李寧公司在其2010年年報中曾表示“體育用品的高增長時代已經結束。”首席執行官張志勇亦表示情況不樂觀，并承認銷售收入增長在短期內還將面臨壓力，因為“變革需要經歷2-3年的時間”。

    但市場對此次“變革”帶來的壓力則并不“買賬”，從去年12月的2011年二季度訂貨會開始，近2周的時間李寧H股股份被大幅減持。

    對此，張志勇向新浪財經表示，“現在的投資者投資策略越來越短線了，這跟企業最近變化比較快有關。”他認為，價值投資者越來越少了，但公司的領導者永遠都是大股東。“李寧的股東結構這些年一直都是最穩定的，而且長期投資者居多。”

    “他們愿意對品牌做投資，一旦中國變成成熟市場的話，我們就能夠持續獲利。所以我們還會持續對品牌進行投資”。張志勇如是說。

    以下是新浪財經對話張志勇實錄。

    產業發展初期高利潤率不是好事

    新浪財經：您提到功能性產品是李寧今后的重點，請你比較一下運動類產品和休閑類產品對公司利潤率的貢獻情況？

    張志勇：功能跟運動休閑這是一個類別劃分。另外也可以分為服裝和鞋，鞋產品更加偏向于功能性。這兩個類別如果放到一起的話，相對來說，休閑類產品，服裝類銷售的比較多，毛利比運動鞋、功能產品高。但是從整體價值鏈來看，鞋的貢獻還是更加多。原因就是服裝類產品的規律是，雖然有折扣有促銷，但一旦大家不喜歡的話就不會買，而鞋因為具備很高的使用價值，稍微有一點折扣就會賣得掉。所以，相對來說鞋的貢獻會更加高一些。

    新浪財經：去年李寧公司成立20周年的時候，做了一個90后的定位，把LOGO也做了一些調整，現在來看這兩項變革算不算成功？

    張總：任何一個品牌要建立起來是需要時間的。我們當然也有我們自己要檢討的地方。90后本身是一個創意，并不是一個品牌的定位。這是兩個不同的概念。作為一個品牌很少用年齡段劃分，都是用價值觀作為定位。

    第二，一個品牌回到一個大的概念，其實是一個大眾產品。比如說我們做六個運動類別，覆蓋的年齡群非常非常寬，并不是定位在90概念上。只不過當時廣告公司做這個創意的時候，考慮到90年代是李寧創立的年份，我們希望雖然是20年的品牌，但在90后這個概念下，公司在心態上依然年齡，依然是要有一個創意的表現，我們愿意不斷地變革。

    當然我們今天還需要反思，我們將來再做品牌創意的時候，如何把我們的品牌定位在創意轉換階段更加清晰地告訴消費者，而不至于產生誤解。

    另外需要說明的是，一個品牌的建立不是一蹴而就的。中國未來的二十年是品牌的開始，這個時候定位自己非常重要，因為只有定位才能積累品牌資產，才能跟消費者建立聯系。從這個角度來說，中國所有品牌都站在同一個起跑線上，這是一個最重要的時間。但是你一定要按照這個方向走。剩下的問題就是執行。

    新浪財經：請介紹下公司渠道方面的調整策略，如何面對迎擊而來的安踏等國內其他的體育品牌，李寧如何保證搶到先機，或者保證效率提高優于其他品牌？

    張志勇：各個品牌的渠道調整方式不一樣，從大的方面來看，有一些企業利用多品牌零售商往下滲透，另外一些企業利用獨家經銷方式滲透。我們如何獲得先機，關鍵要把能力控制在自己的手里。

    公司下一步渠道調整，需要跟經銷商往下進行直營滲透，以及選擇當地更好的分銷商以外，我們設立三個大區以后，下一步具體的工作就是設置城市經理制，讓公司的銷售更加的貼近零售店進行管理，把我們的產品流轉過程管理起來。

    這是我們非常大的改革，管理這個產品流的挑戰就在于我們要更加細分市場，要把我們的銷售人員執行階段做到每一個城市，每個店。

    我國體育產品還未到成熟階段

    新浪財經：李寧公司2010年收入94.79億元人民幣，13%的收入增幅低于過去10年復合年均增長30%以上的水平。而本土品牌中安踏2010財年營業額達到74.1億元人民幣，同比增長26.1%。而在銷售門店數量上，安踏與李寧比較接近，整體實力與李寧公司的差距也在拉近。

    從財務數據上看，晉江的品牌和李寧的差距越來越近，而且一些指標上可能反超。你之前說是變革的短期原因，怎么讓投資者確認這是短期現象，而不是已經被其他品牌威脅？

    張志勇：評價一個品牌應該是多維度的，財務是一個方面。另外還應考慮品牌價值，比如說品牌價值里面包括他擁有多少體育資源，包括我們每年都做品牌的調研，看看它在不同的有價值的客戶群里面到底擁有多少。

    從另外一個角度看，其實產業的不同發展階段，也會決定每個品牌的投入期和產出期。如果這個產業正處在投資期的時候，從長期發展來看，很高的利潤率并不是好事，這樣可能會影響到長期的投入。

    有一個現象值得關注，中國的體育板塊，包括李寧在內，總體的投資回報率遠遠超過國際品牌。

    從消費者端看，任何品牌都是賣給消費者的，但我們看最基本的提供給消費者的幾個價值，第一中國品牌在專業產品提供方面比國際品牌更優嗎？作為體育品牌非常重要的一個價值就在于你是不是能夠提供一些專業級的，能夠給運動員使用的產品。我覺得這個好像沒有。

    第二個關鍵在于我們自己品牌的個性、定位塑造方面達到了國際品牌的水準了嗎？好像也沒有。這就很奇怪，好像是做品牌兩個最關鍵的最大價值，怎么中國品牌不如國際品牌，但賺錢怎么比人多？其實根本原因在于兩個，第一中國整個體育用品的產業所處的階段來沒有到來。也就是說還未到產品激烈競爭和成熟的階段，中國的消費者從需求方面真正需要體育產品的階段根本沒有到來。

    中國過去的十年還是產業發展的十年，甚至到現在為止，成本結構，包括人工成本結構相對比較低，但同時中國的人口基數很大，所以規模很快起來了。用一個相對低的成本，再加上規模優勢，且與國際品牌比有一個分銷的優勢，三個能力放到一起，他的財務就比較好。

    但是真正做一個品牌最關鍵的問題，分銷的能力只要商業地產往下滲透，分銷的優勢就不存在了。第二，中國的成本結構持續是往上的，當店面成本、人力成本和加工成本往上的時候，這個優勢也不存在了。第三是消費者需求，消費者使用越來越升級，要使用專業產品的時候，或者是要品牌，符合其細分市場產品的時候，沒有定位的中國產品這個時候也沒有了。

    所以，我們現在這個階段一定要把將來的競爭力，真正地更早地實現。這就是為什么我們要做品牌定位的原因之一，第二為什么要回歸體育，也是這個原因，因為這兩個是最終在消費者那里獲勝的原因。