【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】2012年“雙十一”促銷已創(chuàng)下世界零售業(yè)紀錄，而“雙十一”之前和之后的電商大戰(zhàn)也同樣吸引了各方的眼球。然而，電商大戰(zhàn)背后最能給我們啟示的，是其表現(xiàn)出一個全新的概念，那就是物流系統(tǒng)的高效整合。

　　2012年8月，京東約戰(zhàn)蘇寧，后有國美加入，這場約戰(zhàn)后經(jīng)發(fā)改委調(diào)查，定性為涉嫌欺詐。之后不久“雙十一”大戰(zhàn)硝煙彌漫，這次史無前例的購物狂歡節(jié)中，僅11月11日一天支付寶的總交易額就達到191億元，其中天貓132億元，淘寶59億元，創(chuàng)下了世界零售業(yè)紀錄。“雙十一”促銷的話題還未退燒，各大電商又迫不及待地放出自己的“雙十二”促銷宣言。被業(yè)界稱為“2012年最后一場網(wǎng)購狂歡”的電商大戰(zhàn)吸引了各方眼球，天貓商城“全民瘋搶”、京東商城“白服美”快遞員、國美在線“要愛月”大促、當當網(wǎng)“負毛利”促銷等活動紛紛登場。不過此次結(jié)局并不盡如人意，商家未取得預想的戰(zhàn)績。

　　對于商家的造節(jié)活動和營銷手段，各方褒貶不一。然而背后的整個產(chǎn)業(yè)鏈卻沒有人關(guān)注，其實這才是電商大戰(zhàn)身后最能給我們啟示的著力點，值得我們每一個人作參考。也就是說，電商大戰(zhàn)表現(xiàn)出一個全新的概念，叫物流系統(tǒng)的高效整合，這樣一來效率大幅增加，成本大幅下降。

　　由于中國經(jīng)濟從現(xiàn)在開始慢慢走入一個下行的階段，這個下行階段會走多長我們不得而知。而我們這些企業(yè)將可能面臨簫條，我希望透過對于京東甚至蘇寧的研究得出一些能夠?qū)ξ覀兤髽I(yè)有幫助的新思維，能夠幫助企業(yè)在未來可能的簫條當中尋求一個突破口，那就是產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合。

　　電商大戰(zhàn)拼的是產(chǎn)業(yè)鏈

　　產(chǎn)業(yè)鏈是一個非常有意思的東西，比如我們今天買茶杯、手機、圓珠筆、梳子等等，這不是一個制造商所能夠做的，它一定是一個產(chǎn)業(yè)鏈。講更具體一點，我把制造分離出來，除了制造之外還有六大塊聯(lián)合構(gòu)成了一個產(chǎn)業(yè)鏈。這六大塊就是產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)以及零售。那么這六大塊是非制造環(huán)節(jié)，六大非制造環(huán)節(jié)加上制造就叫作“6+1”，也叫做一個產(chǎn)業(yè)鏈。

　　我們平常關(guān)注的是制造，因為中國是所謂的制造業(yè)大國。但是京東的案例讓我們知道，如果能夠圍繞“6”這塊做一個高效整合的話，成本會大幅下降，利潤會大幅升高。所以未來企業(yè)想真正突圍，尤其是在一個可能到來的長期簫條情況之下尋求突圍策略，我們的整個思維應(yīng)該從制造脫離出來，進入到這六大非制造環(huán)節(jié)。

　　京東做的事就是這六大環(huán)節(jié)里面其中四個小環(huán)節(jié)的高效整合，這四個環(huán)節(jié)是倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)跟零售。這四個環(huán)節(jié)加在一起就叫作大物流環(huán)節(jié)。這個大物流環(huán)節(jié)就是真正的亮點。

　　京東透過“三板斧”策略，強化這四塊的整合，大幅度地提高效率、降低了成本。

　　2005年京東的銷售量大概是3000萬元，到了2011年增加到210億元，年增長率198%。蘇寧2005年有159億元的銷售額，到了2011年增加到939億元，年增長率是34%左右。因此，一個是198%，一個是34%，這兩個數(shù)據(jù)差別代表網(wǎng)購的增長率遠遠超過實體店的增長率。從2011年開始情況更惡化，2009年到2011年兩年之間，蘇寧的人工跟租金成本上漲了90%，但是銷售額只上漲了60%。以2012年上半年的數(shù)據(jù)為例的話，蘇寧的銷售量下跌10.8%，利潤下跌30%。過去8年其復合利潤增長率超過60%，但2012年是負30%。國美更糟糕，利潤都是負的。這代表實體店這一兩年由于人工、租金成本大幅上漲、經(jīng)濟簫條所帶來的購買力下降，使得它們遭遇了重大的困難，但是網(wǎng)購卻是一枝獨秀。

　　2010年整個網(wǎng)購的銷售量上漲了489%，電器、電子類產(chǎn)品上漲了406%。2011年整個網(wǎng)購銷售量上漲了108%，電子產(chǎn)品銷售量上漲了99%，數(shù)據(jù)是非常驚人的。因此，網(wǎng)購市場前景非常大，也就是說把倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)跟零售四大塊的大物流行業(yè)做好了以后，利潤會更高。而網(wǎng)購的優(yōu)勢就在這里，透過這四大塊的物流的高效整合，可以使它的銷售量大幅上漲，利潤大幅增加，從而“革”了實體店的“命”。

　　京東是用什么方法把這四個環(huán)節(jié)整合在一起的呢?

　　第一板斧，建立起全世界最高效率的物流系統(tǒng)。我們一旦講到物流就會想到順豐快遞、圓通快遞等等。如果京東要用這些快遞公司的話，成本非常高。

　　因此，京東在2007年就開始建立一個龐大的物流系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的建立按照我的觀察可能比美國亞馬遜還要高效率。這個系統(tǒng)在三年之后也就是2010年就開始運用了。它們在北京、上海、廣州和成都推出叫作“211限速達”的服務(wù)。對于小件貨品而言，如果你是早上11點以前下訂單的話，它們保證在當天貨物送到你指定的地方;如果是在晚上11點之前訂的貨，那么保證第二天可以到達。京東到現(xiàn)在為止已把這種服務(wù)拓展到了300個城市，其中25家可以做到“211限時達”。這個成就我覺得應(yīng)該是比較驚人的，而美國的亞馬遜到現(xiàn)在才剛剛開始這個服務(wù)，而且只在幾個城市做試點，它的整個效率跟速度已經(jīng)落后于京東。

　　第二板斧，靠著點擊率預測需求。京東總共有200多萬種貨品，如果每一種貨品都進行“211限時達”的話，200多萬種貨品乘上“211限時達”，這個工作量是巨大的。為了解決這一問題，京東做了一件比較值得我們業(yè)界關(guān)注的事情，就是透過網(wǎng)站點擊率預測需求。比如今天100個人點擊它的冰箱，當然，買的人不會是100個，說不定只有10個，可能就是1/10。根據(jù)這個歷史數(shù)據(jù)進行歸類整理，它們發(fā)現(xiàn)，可能有100個人點擊冰箱、會有10個人買。一旦有這個數(shù)據(jù)之后就比較好管理，好做配送了。因為按照歷史數(shù)據(jù)來看，每一個人從他點擊之后到他貨比三家到最后決定購買，平均是2.7天的時間。那么就憑2.7天這個時差，京東就能夠把貨物運到附近的倉庫。

　　那么像這種二級倉庫，調(diào)撥的準備率高達92%，因此每一件貨物的庫存時間平均20天，亞馬遜是44天，所以京東的這種調(diào)配能力的效率遠遠在亞馬遜之上。

　　第三，精細化管理。從倉儲運輸、訂單處理到批發(fā)、零售，接下來就是運東西，而且是準確地運東西。當運一個冰箱的時候，紙箱怎么包裝?膠帶要纏多少圈?以前纏一圈，現(xiàn)在可不可以纏半圈?如果你每一個貨品都只纏半圈的話，就能夠節(jié)省很多膠帶的成本，這就是一個利潤的產(chǎn)生。

　　此外，運貨卡車走什么路?既不塞車又不浪費時間，怎么走是最快的速度、最省油的方式。因此，這個所謂的精細化管理它是非常復雜的一門學問，也就是從貨物的包裝到運送，都需要一個精細化的管理，這是非常非常復雜的工作，但是這個工作一旦到位之后可以減低成本。

　　以京東為例，從2009年到2011年兩年時間，它的物流成本就因為這種精細化管理平均下降30%，所以它的物流成本、快遞成本比它的競爭對手要低10元錢，這10元錢就是利潤。所以京東在四大塊物流環(huán)節(jié)透過“三板斧”的“革命”，第一京東建立起全世界最高效率的物流系統(tǒng)，第二靠著點擊率預測需求，第三精細化管理使得成本下降。就這“三板斧”使得該公司的成本遠遠地低于其他的網(wǎng)絡(luò)商店。

　　所以現(xiàn)在已經(jīng)不是網(wǎng)購要不要取代實體店的問題了，而是整個大物流系統(tǒng)的高效整合是一個我們每個企業(yè)家都應(yīng)該學習的新觀念。這個新觀念給了京東一個充分的利潤空間，讓它們和對手競爭時能夠立于不敗之地。這一點值得我們觀察。

　　蘇寧為了應(yīng)對京東，從2010年開始就搞了一個蘇寧易購，它和京東是完全不一樣的體系。京東必須得靠“三板斧”才能把貨物配送到你家，可是蘇寧在全國各地已經(jīng)有1700家商店了，它已經(jīng)在各地都有非常好的倉儲運輸設(shè)備，所以蘇寧易購是直接捆綁在1700家門市店的一個運輸系統(tǒng)，所以它已經(jīng)比京東要先進。蘇寧在創(chuàng)立蘇寧易購的時候透過這1700家的銷售網(wǎng)絡(luò)，送貨范圍比京東還要廣，已經(jīng)有110個城市可以做到半日達，200個城市可以做到次日達。由于有1700家零售點，等于是說有1700個小倉庫，因此它的運輸速度一點都不比京東慢。因此它的送貨范圍比京東廣，速度不比京東慢。

　　這樣一來蘇寧給京東造成了很大的壓力，就是因為蘇寧存在有效的反擊措施，因此京東和蘇寧的大戰(zhàn)沒能持續(xù)。

　　電商大戰(zhàn)不能變?yōu)楹鲇拼髴?zhàn)

　　在肯定產(chǎn)業(yè)鏈進步的同時，更要批評電商。在那場京東、蘇寧大戰(zhàn)當中，真正降價的產(chǎn)品不到4.6%，而且更有意思的是，比如國美說“我們這個空調(diào)價格低于網(wǎng)購”，但是同樣型號的產(chǎn)品網(wǎng)上根本找不到。

　　京東的COE發(fā)微博說他們的價格一定比蘇寧低，同樣的產(chǎn)品一定比蘇寧低10%。蘇寧也回應(yīng)說，相同產(chǎn)品的價格如果高于京東的話，它愿意兩倍的差價來補償消費者的損失。

　　這聽起來很好聽，但是這些企業(yè)包括蘇寧、京東都是聰明得很，它們后面的生產(chǎn)廠商也都不是傻子。它們就是把產(chǎn)品略做一點差異化，比如同樣一款筆記本，給京東的可能是帶藍牙的，給蘇寧的可能是不帶藍牙的，給國美的可能就是帶讀卡機的，這每一款就差個幾十元。那我請問你，你算不算同一個類型呢?

　　以清華同方為例，它有一個產(chǎn)品叫作金瑞，我們查了一下，在北京賣給大眾電器馬甸店叫作金瑞V41H，另外一款則叫作金瑞V4107，是賣給蘇寧易購額，它們就是不同的。所以最后同樣的產(chǎn)品你發(fā)現(xiàn)按照一條數(shù)據(jù)顯示，真正同型號、同樣的產(chǎn)品能夠降價的只有4.6%，其他的基本上都是不可類比的。

　　所以這件事情就造成一個現(xiàn)象，不管京東也好、蘇寧也好，透過所謂的虛假的價格大戰(zhàn)，最后賺足了眼球，沒有花廣告費，但是卻達到了數(shù)倍、十倍、甚至百倍的廣告效果，結(jié)局是免費做了廣告忽悠了大眾一把之后，它們和平收場，然后把一切的疑惑和不滿留給了消費者。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)