【中國鞋網-】“傳統企業做電商”，其實這是個偽命題。它們一直在做，只不過一直在幕后。做為零售業態來講，傳統企業不知道要比電商專業多少倍。相比電商的“流量”“轉化率”“客單價”這些常用的所謂專業術語而言，傳統企業對庫存周轉率，投資回報率，利潤率及供應鏈的撐 握是電商們遠不能及的。

　　但是，為什么傳統企業做電商會遇到這么多問題呢?在服務了若干企業之后，我總結原因不過以下幾點：

　　首先是電商的發展之迅速，讓傳統企業措手不及，甚至將電商有點神話之嫌;

　　其次，電商的第一個發展峰值由互聯網人炒起，以互聯網的發展方式做了網絡零售，(這也是為什么電商虧損的原因之一)，傳統企業遭遇瞬間”知識鴻溝”;

　　最后，就像網絡對傳統零售的影響一樣，傳統企業遇到了渠道沖突，利益沖突，人才沖突時，對這些沖突的處理結果，最終影響到了企業發展戰略的選擇。

　　如何認識差異化?

　　差異化本質：

　　雖然面臨或正在遭遇這么多的問題與沖突。但至少我看來，這些都不算什么致命傷。我越來越認為，電子商務是“供應鏈經濟”。若干年前，電商人說電子商務的三架馬車：“信息流” “物流”“資金流”而現在來看，此“三流”都已經得到了有效的解決，基本不存在技術瓶頸問題。此“三流一鏈”中，供應鏈是重中之重。可以毫不客氣的說，京東于3C，當當于圖書，都得益于對供應鏈的掌握，并且未來的競爭就是供應鏈的競爭!

　　言歸正轉，那么供應鏈最強的是誰，當然是傳統企業。他們少則做了十年，多則幾十年，經過了商場反反復復的洗禮，他們有些可以做到零庫存!所以，回頭來看，網絡零售只是社會零售的一個分支。傳統企業做電商，首當其中的問題不是專業能力問題，而是選擇問題，如何面對新興渠道的問題，解決這些問題的本質就是差異化。

　　差異化的前提：

　　首先是認清自己，認清自己的強勢與弱勢。

　　有個例子，曾經有位傳統企業董事長問我，為什么我線下可以做到50億，而線上卻做不到5000萬，甚至還不如一些新型的網絡品牌。其實他做5000萬很容易，打折就好了。做為品牌商，打折是最好的銷售手段。但是，有意思嗎?銷售了這5000萬，也就占到1%而已。對于這個企業來說有什么價值嗎?絕對沒有!除了對品牌的傷害，不會有任何益處。傳統企業做電商，至少頭一年，最主要的不是銷售額，而是銷售額背后的價值。就上面這個例子而言，其實它的線下消費群體集中在30-45歲這個年齡層，而網絡的主流人群是20-30歲。那么它面臨的是如何迎合這群人，把這10年的鴻溝彌補起來。進而既滿足了這部分人現在的需求，也滿足了企業對客層的戰略引導。未來五年，這群人就是它的主力人群。

　　所以，品牌構建，產品體系，價格體系，客層分類，數據挖掘，品類影響，新款響應，客戶管理，庫存量度，渠道策略。這些目的的達成，遠比短期沖量重要。銷量也只是眼下，對未來沒有驅動性的影響。這才是傳統企業做電商的現實價值。同樣，這些目的的體現才是我們這樣的專業電商服務商的價值。

　　哪些差異化?

　　企業性質差異化：

　　差異化是什么?差異化就是跟身邊的別人及過去的自己不一樣的地方。傳統企業無非品牌商、生產商、渠道商這么幾種，當然，還有一種分法：零售商，批發商，經銷商。但不管怎么樣，要清楚的認識自己，比如，對于品牌商來說，它最大的資產是品牌價值，不能為了電商那百分之個位數的銷售額去沖量、去傷害品牌價值。對他們來說，最重要的是品牌的保護及數據挖掘。就像我說聯合利華做電商，絕不是為了銷量。再說生產商，他們有研發能力，有生產能力，但就是沒有零售能力，他們一直以來是“訂單制”或“訂貨制”，別說網絡零售，就連線下零售也不會。但是，他們都有個共同的理想：做品牌。最后說渠道商，渠道商要什么?要量!但是，在網絡零售業態下，他們又受制于授權問題，品牌商沒自營之前，他們可以玩玩，但品牌商旗艦店一開，他們就名不正言不順了，因此，他們又多了個頭銜：網絡代理商。

　　定位差異化：

　　說到定位，各位企業在線下都是有很清醒很自知的，也許是受電商們如此瘋狂發展的沖擊，在做電商這件事上，他們也完全沖昏了他們本來很智慧的頭腦。在我看來，傳統企業做電商，無非三種定位：當事業做，當項目做，當渠道做。當事業做者，可以看百麗集團做優購，蘇寧做蘇寧易購，他們成立專門的公司去做，獨立團隊，獨立核算。大型企業集團，在此不予置評。當項目做的，成立一個電子商務部，找一個電商經理人，組一個小團隊，這種是最健康的方式，但是最大的問題在于融合，做為一個平行部門，電商經理人需要協調公司的設計、倉儲、供應、財務等多個部門，最后，傳統企業成了“電商經理人殺手”。所以，這樣的企業，我建議是要至少由副總裁一級親自做電商的，主要是為平衡企業內部資源。其實電商對誰而言都是個渠道，這里說的當渠道做的，是那些把電商當清庫存渠道的，這種不用多說，你們懂的。

　　產品差異化：

　　傳統企業做電商一致的問題就是線上線下的沖突。這里面最重要的傳統渠道商和加盟商的利益沖突，企業要做到這種平衡，必須差異化。具體來說，就是產品差異化、價格差異化、客層差異化。產品差異化：就是專供款，這招已經被企業廣泛使用，有的是做了副牌，有的是定制款示系列，有的是從制作材料著手。

　　價格差異化：

　　注意，這不是說網上的價格一定要便宜，而是一定要適合這個人群，在價格操作方面，要么將線下款延后上線，做折扣銷售，要么做套餐銷售，盡量做到線下平衡。在銷售價格策略方面，要采取226策略。即20%的促銷款，這部分是做規模引流量的，它本身沒有什么利潤，甚至是賠錢的，但特別要注意的是庫存深度與周轉率。另外20%的增值款，這部分要維持價格區間，保證整體品牌形象。60%基本款，這些看似用來“打樣”的款，其實是你真正的毛利來源，但這部分的庫存不需要太深。常規來看，銷售定價體系方面，促款不要低于三折，否則客戶依賴太強，對你未來再三折的期望太高，不好引導，會是品牌災難。基本款要保持在七折上下，形象款九折左右。最后要說一句：一切以提價為前提的促銷都是耍流氓。客戶是不可以欺騙的。

　　渠道差異化：

　　影響銷售額的因素有哪些?多數人會告訴你是流量、轉化率、客單價。沒錯!但我要告訴你的是，影響銷售的因素就是客層、產品、價格。這里重點說一下客層，客層的差異化主要是渠道因素。一般認為渠道差異化就是線上和線下，其實就像企業在對待線下一二三線地區及南北方差異化一樣，線上也是存在的，而且相當嚴重，但卻不是很好判斷，這就需要傳統企業的電商人才來自線上，他們更懂渠道。同一款產品，在淘寶、京東、當當的銷量是不一樣的，這種不一樣，從規劃來講，也許是平臺能力的差異，但從銷售關建指標講，主要還是客層的差異。不同品類和產品在各渠道的表現是大相徑庭的。除了針對渠道調整產品策略外，還要設計不同的庫存深度和庫存周期。別說傳統企業，就連做的還不錯的獨立B2C也在找我們做第三方渠道外包，他們沒有團隊嗎?他們不懂電商嗎?其實就是渠道差異的問題。

　　總之，傳統企業應利用自己供應鏈及零售優勢，駕馭電子商務。讓電商成為自己的另一個主力渠道，成為品牌輸出的載體，成為企業價值的驅動力。現在，各傳統品牌已經占據了各網絡平臺的銷量排行榜首。我相信，未來五年電子商務一定是傳統企業在主導，并且是以其成熟的零售方式在主導，因為他們更懂客戶，更懂產品，最主要的是，那時他們更懂電商。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）