【中國鞋網-品牌觀察】()正在欣然享受著其十年深耕的勝果。然而，若以下一個十年，甚至更多個十年為維度來衡量，在波詭云譎的中國體育運動服飾市場上，特步才特步才僅僅趟出了()而已。

　　一面熱熱鬧鬧辦十歲生日宴，一面‘信手拈來’7.8億港元國際銀行團貸款，特步正在欣然享受著其十年深耕的勝果。

　　然而，若以下一個十年，甚至更多個十年為維度來衡量，在波詭云譎的中國體育運動服飾市場上，特步才僅僅趟出了第一步而已。未來能否從第二陣營突圍，成功躋身第一集團，其實依舊尚不得而知。

　　可持續性成疑

　　錢不能解決一切問題，但卻可以讓問題的解決變得更從容。繼從投資者口袋里掏出真金白銀之后，特步也效仿起“老大哥”來。

　　近日，特步國際控股有限公司(以下簡稱“特步”)與由8家銀行組成，并由恒生銀行有限公司作為授權協調安排人及融資代理的銀團簽訂雙貨幣銀團貸款，本金額為1.404億港元及8200萬美元(合共相當于7.8億港元)，期限為3年。

　　按照特步官方說法，該筆金額將為集團未來業務實現持續增長提供所需的運營資金，特步將可以更游刃有余地做自己想做的事情——這是特步一直以來的夢想。

　　特步總裁丁水波曾毫不避諱地對外宣稱其欲做“中國”的思路，沿著跨時尚和運動的服裝品牌道路走下去。盡管在中國，這曾是一條無任何經驗可借鑒的未知路——當時的中國市場上，即使、，也只是偶爾出現幾款深藍色鞋，白色、黑色、灰色等單一色調產品，牢牢占據著市場主流。

　　如今說來，或許更多的人會夸獎老丁的遠見卓識，贊揚這位智者為特步謀劃了一條最適合其生存的路徑。然而事實上，這其中也的確夾雜著些許無奈，中國體育服飾市場，跑馬圈地幾乎完成，留給后來者的空間并不寬敞。

　　耐克、阿迪達斯在高端市場專業運動裝備上具有明顯優勢，無論從專業性程度上還是市場認知度上，都絕非中國運動品牌所能比擬的;本土品牌大佬李寧、則同樣也在以躋身專業品牌形象為己任的道路上拼殺。

　　起步甚晚的特步為求盡快突圍，分得一杯羹，則不得不主動放棄專業運動市場，把自己定位在時尚運動領域，打起那些渴望運動事實上卻很少運動的安靜群體的主意。

　　顯然，這樣的策略準確擊中了市場需求。2001年，特步以每年近500萬元人民幣的巨資，聘請香港當時的天王級藝人謝霆鋒擔任品牌代言人和形象大使，用娛樂營銷的差異化品牌推廣方式進行宣傳。最具代表性的產品“烽火鞋”也在腳下一戰成名，年銷售量達到至今仍令人咋舌的120萬雙。

　　如今已在香港上市多年的特步的業績，則日發亮眼。2011年，特步集團總收入實現55.396億元人民幣，同比增長24%;特步品牌產品收入則大幅增加約28%至人民幣53.749億元;集團整體毛利率亦提升0.2個百分點至40.8%;并在整體經濟增長放緩的大背景下，以凈利潤18.77%的同比增幅位列本土五大運動品牌之首。

　　“特步的戰略非常成功，它的營銷也非常成功。不久的將來，特步一定會打入國際市場，而且還會獲得不錯的增長。”北華企世紀咨詢有限公司董事長夏金華表示，在中國這個貌似熱愛體育，實際運動生活方式程度并不算高的國度里，特步找到了自己的優勢。

　　只是，“市場在變，很難評估優勢的可持續性有多久。”鞋服行業獨立評論人馬崗在肯定了特步敢于突破、勇于探索的同時，也向新金融記者道出了特步的隱憂。時尚運動，并沒有看上去這么完美。

　　“夾心”的尷尬

　　一般說來，運動品牌可分為兩大陣營：一類為以耐克、阿迪達斯、李寧、安踏等為代表的以提供專業運動裝備為主的重專業運動的體育品牌;另一類則為包括卡帕、彪馬、特步在內的，以時尚元素和娛樂明星作為品牌特色的時尚運動品牌。

　　成熟市場上，前者所取得的成績遠遠大于后者，而在體育用品消費還不夠成熟的中國市場，目前為止，專業運動品牌優勢無從顯現。

　　“時尚運動，必須堅定地立在體育運動的范疇之內，否則很容易陷入休閑產品領域的汪洋大海之中。”北京關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶對新金融記者表示，特步的品牌戰略，或許還不夠清晰。

　　張慶的佐證在于，不久前剛剛舉行的特步十周年慶典上，丁水波提到了專業運動沒有市場，要堅定走大眾、休閑路線的觀點。

　　“有人說中國消費者的體育消費需求不足，不足以支撐專業運動市場�？墒侨绾谓忉屚瑯釉谥袊�市場，耐克比你們價格更高、產品更專業，成績卻更好呢?”張慶認為，國內市場時尚運動強勁的真正原因在于，“許多廠商無法預測中國體育用品消費市場何時將與發達國家同步，因而在產品方面兩頭發力，既滿足專業消費者的需求，又努力迎合時尚消費者的需求。”

　　然而，魚和熊掌難以兼得。時尚定位在贏得部分時尚年輕人青睞的同時，勢必多多少少失去些專業運動市場的份額。因而，“如若企業沒有堅定地立在體育運動的范疇之內，必將陷入到休閑的一片汪洋大海之中。”在張慶看來，除了安踏、、喬丹等不到十家規模較大的企業從事專業體育營銷之外，其他運動品牌幾乎都標榜為“時尚運動品牌”。

　　更為重要的是，無論是相對高端一點的快時尚ZARA、優衣庫等國外品牌，還是美特斯邦威等國內本土企業，都會是該領域的有力角逐者，“因為這些品牌在選擇進入專業運動領域里時，會面臨功能性、資源獲取等諸多門檻，但其轉入該領域的門檻卻相對低很多。”

　　“時尚運動的尷尬在于，其受到綜合運動和休閑甚至快時尚品牌的多重擠壓。”馬崗也有著類似觀點。所謂時尚運動，介于休閑與運動之間，很難精準把握。如何保證產品不被休閑品牌和綜合運動品牌替代或者邊緣化，是該類企業始終需要面對的問題。

　　即便昔日大紅大紫的卡帕，也因此而困擾。風行火爆一段時間之后，當大圖案印花不再流行，卡帕風潮也隨之勢頭漸弱。縱然卡帕的時尚、個性依舊存在，但其可復制性的個性、其營銷之情感訴求更多流于表面的時尚，即刻在一夜之間躥紅大街小巷，亦可頃刻之間被時尚拋棄、被大眾拋棄。

　　另一個不得不面對的現實是，本土時尚運動品牌所倡導的時尚，從某種程度而言業已打了折扣。“對本土運動品牌來說，時尚是個很泛的概念，說休閑也對，說生活也對;既可以是形容詞，也可以是名詞。”馬崗認為，本土運動品牌所提倡的時尚運動，事實上并沒有清晰定位，遠沒有國際大佬們來得精細、到位。

　　以彪馬為例，其按照對潮流敏感度的高低劃分消費人群，而后從產品、配合到品牌故事、傳播表現，專攻對時尚潮流敏感度最高的人，打擊核心時尚人群。反觀包括特步在內的國內企業，更多在強調所謂大眾化時尚路線，尚未見到向核心時尚人群發力的決心和態勢。從某種程度來說，“大眾”和“時尚”或許多少有些“擰巴”。

　　“真正的時尚，應該是創造和領導潮流;而時尚運動，就是在這個領域里，有號召力地去帶動消費者。遺憾的是，相當部分企業僅僅是把握時尚潮流，或者是迎合潮流，推波助瀾，創造力不夠。特步亦如此。”馬崗表示。

　　可見，特步誓做“全球時尚運動第一品牌”的終極夢想未必不能實現，但自然絕非易事，恐怕也絕非短期之事。

　　體育營銷收效存疑

　　或許特步自己也察覺到了時尚運動并不足夠完美，近年來愈發注重將雞蛋放進更多籃子，在堅定時尚運動大方略的同時，進行全方位的多元化嘗試。

　　2005年，特步攜巨資進入體育營銷領域，開始打破了國際運動品牌壟斷高端賽事的局面，更開啟了特步的體育營銷“雷達”，并斥巨資購得央視奧運期間廣告播放權，打出奧運牌�？v然時尚娛樂屬性的大方向未變，但特步至少邁出對娛樂和體育相結合的“雙軌制”戰略模式的一番嘗試。

　　不過，即便是賽事贊助，似乎也總能從中把玩出些許“娛樂”味道。2010年，特步第一個吃上螃蟹，成為國內首家進軍英超聯賽這一“時髦”賽事的體育用品贊助商。

　　事實上，賽事本身對特步的直接影響有限。工銀國際曾指出，由于伯明翰相關產品占特步總銷售比重只有低單位數，因而無論其降級與否，對特步影響均不大;而在過去三年內球迷消費力下降了27%的西班牙市場，特步能否在當地站穩腳跟，占據不錯市場份額，挖掘可觀市場利潤，同樣始終不被外界看好。

　　“我們消費群的主體還是在國內，西甲聯賽已經在央視落地，在比利亞雷亞爾我們搭建了一個宣傳的平臺，其目的還是要通過贊助西甲知名球隊在國內消費者中贏得更多的支持率，讓其中的球迷消費者擁有更大的歸屬感。”特步活動營銷總監趙相林曾如此做出解釋。

　　換句話說，特步盯住的并非英超、西甲這些海外市場本身，而是借助與英超、西甲這些對國內球迷來講算得上“潮流”賽事的綁定，反過來刺激國內消費者對特步時尚、潮流、酷炫的認識。從某種程度來說，對于特步而言，能以主人的身份出現在英超賽場、西甲賽場，已經成功了。

　　“運動心，時尚形才應該是方向。”張慶認為，從長遠來看，確實唯有以體育為核心，以時尚為外延，讓特步的靈魂精髓擺脫單純的時尚運動，利用時尚運動搭建的平臺，去架構資源，發揮想象做可能做的事情，才是正道。然而，表面上的握手之交絕不意味著萬事大吉。

　　在此問題上，安踏剛好充當了反面教材。2012年CBA決戰之夜，北京金隅男籃時隔20余年后首度奪冠，全城熱情頓時高漲。如此難得的可以和北京這樣有著1500萬城市人口的國際化大都市消費者溝通的機會，安踏任其悄然流逝。

　　“這樣一個契機，作為贊助商品牌本可以為球迷做點什么，去和正處在心潮澎湃的消費者直面溝通。而事實是，我去現場想買都買不到你的東西，全場 18000名消費者的T恤甚至是萬事達卡自己做的。安踏作為一個本身賣衣服的，卻沒有任何動作。”張慶向新金融記者透露，許多本土企業僅僅做了廣告，喊了口號，卻始終無法抓住真正的機會，直擊消費者的“命門要害”。 而讓安踏更為慚愧的是，奪冠的第二天，耐克便在東單體育場豎起巨幅廣告，祝賀北京金隅男籃奪冠。

　　祭出“北京籃球永不息”的大旗，氣勢甚為震撼。事實上，耐克并不是CBA的官方贊助商，而“籃球永不息”卻是其這一季的主題。

　　“一個體育用品品牌在某項目上到底是否有足夠的優勢，主要還是看消費者的注意力，看消費者想起該項目時能否聯想到該品牌，這是衡量營銷策略成功與否的關鍵所在。”馬崗表示。如此來看，盡管安踏斥巨資投入籃球項目，也未必握住了真正的優勢。

　　“體育營銷的核心，就是在關鍵節點上的關鍵表達。”在張慶看來，安踏的失語與耐克的“鉆空子”的背后，體現的則是本土企業和國際巨頭的內生差異。

　　管理上的挑戰

　　無論是安踏還是其他品牌，不得不承認的現實是，廣告宣傳在品牌成長中的作用不可小覷。

　　想象一下，本土運動品牌如若停止廣告一年會怎樣?

　　“本土運動品牌的廣告主要給兩類人看，一是渠道經銷商，二是三、四線消費者。”張慶認為，前者的影響多體現在體博會等活動召開前，激發經銷商的訂貨信心;后者則更多給三、四線市場消費者提個醒，“大品牌”依舊還在，“如果需要擔心廣告停止而引起經銷商信心下降，下級經銷商受影響而轉投其他品牌等多米諾效應，這就說明企業的內功還不夠深厚，品牌本身的影響力還不夠強大。”

　　事實上，比起耐克、阿迪達斯這些創始人本身運動員或半專業運動員出身的企業，中國本土企業大多欠缺一種天然對運動的理解，缺乏真正的運動基因。大多數時候，兜售的僅僅是鞋子、衣服本身，并非生活方式，更談不上品牌。

　　“企業的核心競爭力一定都是內生性的。坦白講，我認為本土運動品牌的核心競爭力，從品牌角度來看均不足，其主要體現在對運動本質的理解，缺乏把運動產品化、運動生活化的能力，缺乏進一步和大眾消費需求結合的能力。”張慶表示。

　　嚴格說來，本土企業大多缺乏對產品、項目深入挖掘的意識和能力。特步目前的體育營銷主要集中在三大領域，一是跑步，二是足球，三是幾個極限運動。但其僅僅完成了第一步，接下來，其勢必要根據業已選定的項目，縱向深探，從初級的“摘桃子”變成更具附加值的“栽桃樹”。

　　“和所有同行一樣，特步經歷了營銷創牌立牌、渠道擴張、上市、擴充品牌品類幾個階段。當前一方面通過營銷鞏固品牌基因，另一方面通過產品創新迎合消費者的多樣性需求。管理上需要從粗放式轉變為精細化。”馬崗表示。

　　如在贊助跑步賽事的基礎上，去獲取對于跑步的重度消費人群、對于新型的跑步的意見領袖的溝通，提升產品科技研發，讓跑步愛好者自發穿上特步的鞋去跑步，讓意見領袖可以借助特步來提升競技水平;又如在足球的深入挖掘上，堅定地選擇是完全娛樂化的足球路線，還是專業足球運動領域的發力，而非僅僅滿足于把LOGO印上比賽服而已。

　　換句話說，本土運動品牌真正需要做的是明確自己承諾給消費者的是什么，然后在產品功能層面、在品牌價值層面，圍繞著該承諾進行長期深耕，讓消費者可以明晰感受到品牌所傳遞的理念、所制造的產品、所形成的品牌價值，進而產生情感關聯，產生信賴感，產生忠誠度。

　　“在相對不太景氣的周期里，企業所做的就是練好‘內功’，保存實力，然后伴隨著社會的發展和消費力的增加，在未來的競爭當中，才有機會活得更好。”張慶認為，愈是上市企業，愈不能過度糾結于短期的業績高增長，而應“站在未來，活在當下”。

　　“將品牌定位、商品結合、管理跟進三者結合，是最難的。”無論如何，勇于直面特步當前難題的丁水波還是看出了端倪。值得慶幸的是，特步似乎也已經有意無意地開竅了起來。近來，特步專門強化了職業經理人團隊，新上任的分管品牌市場的副總裁來自于品牌管理出色的寶潔。先進的方法論、體系和理念，如何跟行業的體制特點去產生良性的化學反應，這是特步接下來需要面對的。

　　高庫存及同業競爭

　　高庫存，依舊是各大運動品牌的攔路虎。

　　據特步2011年年報顯示，其雖在營收增幅上取得不錯業績，但6.7億元的存貨壓力并不小于同行。以致丁水波曾毫不避諱地對外坦言：“2012 年會比2011年更難”，并把今年的銷售目標由15%調低至單位數，而店鋪凈增長亦會由去年800至1000間回落至約400間。

　　特步的庫存壓力需從兩個方面解讀。一方面，特步自身庫存占比達到了一個悲觀水平;另一方面，則深受市場逆傳導效應所致。所謂逆傳導效應，即耐克、阿迪達斯等在2008年經歷了樂觀預期當年市場狀況，造成庫存積壓現象之后，采取產品降價等方式消耗庫存。國際巨頭的降價加速了李寧在市場上的惡性表現，而當李寧采取同樣措施自救之時，溢出的河水就要流向包括特步在內的下一級品牌，以此類推，從高端到低端，層層傳導。

　　因而可以看到，行業普遍在去庫存化進程中掙扎。特步的存貨平均周轉天數為63天，2010年該數據為50天;李寧平均存貨周轉轉期73天，較上一年增長21天;361度截至2011年12月31日的6個月平均存貨周轉周期增至45天，而上年同期的數據則分別為19天……

　　特步的壓力不止如此。目前，國內市場可分為三大陣營，耐克、阿迪達斯、李寧、安踏4個銷售額在100億元上下的企業隸屬第一軍團;特步、361 度、匹克，以及準備上市還未正式上市的喬丹，甚至包括未來的貴人鳥、德爾惠這些30億-60億元之間的企業形成第二集團;10億-30億元之間，則存活著第三集團成員。

　　“第二集團的困境在于，它的規模在那，它也是上市公司，既面臨業績增長的壓力，又確實增長乏術。”張慶認為，第二集團短期內無法沖進第一集團，修煉內功的日子，至少還將持續兩至三年。

　　“而且我不認為中國市場可以存活如此多家上市公司，同時都在賣運動用品，這是不可持續的。”張慶認為，行業調整期已至。馬崗也同樣向記者表示： “未來會有不同的企業，切入到不同的細分領域(某品類或某產業鏈分工如：制造)或不同的市場區域，只有2-3家會成為全國性的企業。”

　　一個更加難以逾越，卻又讓個體企業無能為力的問題則是，中國“畸形”的體育產業發展路徑。

　　國際的通用經驗是，體育本體、競賽表演業等為核心的體育本體最發達;其次帶動體育相關產業，如傳媒業、電視版權交易等;最后才是服裝等外圍企業。而中國目前的情況是，體育本體生產要素不流通，體制、行政管理等不足夠發達;相關產業的電視媒體，更多也只是CCTV一家獨大;但是因為中國市場龐大休閑健身的欲望在增強，外圍的體育用品反而最為發達。

　　“我的判斷是，無論是從宏觀的經濟、社會層面，還是到微觀的個人的生活方式層面，中國正處于一個大變革的前夜。”張慶堅信，盡管前路阻礙重重，但機會依舊擺在真正的強者面前，“體育用品的戰國時代已經結束，現在處于諸侯割據的一個時代，高筑墻、緩稱王、廣積糧則是適用在這個領域的秘訣。”即筑企業差異化競爭之墻;不被資本市場所裹脅，不盲目追求業績增長;要有變現生意的手段，也就是品牌與生意、與產品的結合。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）