當(dāng)ZARA、H&M等國際快時(shí)尚品牌紛紛加緊在國內(nèi)“攻城略地”時(shí)，國內(nèi)本土快時(shí)尚品牌U R也不甘示弱：一向以經(jīng)營直營店為主的U R今年轉(zhuǎn)向主攻加盟模式，并將借此拓展海外渠道。U R創(chuàng)始人李明光告訴南都記者，前6年U R都在修煉內(nèi)功，拓展速度比較慢，今年選擇力拓加盟店，是因?yàn)樗�認(rèn)為“未來服裝行業(yè)形態(tài)除了奢侈品牌和設(shè)計(jì)師品牌以外，快時(shí)尚將是一大主流”。

　　因此，U R采取了不同于傳統(tǒng)的加盟模式———“類直營”。

　　所謂的類直營，是始終作為整個(gè)運(yùn)營的主角，把管理和決策抓在手里。具體而言，加盟商遵循開一千平方米大店的理念，從前端的形象、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置到后端的生產(chǎn)、營運(yùn)都與直營店經(jīng)營保持一致，而店面選址U R有一票否決權(quán)。

　　對于從不打廣告的U R來說，櫥窗就是它們的唯一廣告，也是最重要的投入，如果由加盟商各自操作的話，不排除個(gè)別為了節(jié)省成本未必能做到統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求。“這個(gè)自然不能假手于人”。

　　如此“鎖住”，加盟商在類直營也只相當(dāng)是一個(gè)投資者的角色，李明光說，唯一放開的地方只有押金、提成、職位調(diào)整等細(xì)節(jié)。同時(shí)，也為加盟商解決庫存的顧慮。具體而言，加盟商不需要像傳統(tǒng)模式那樣自負(fù)盈虧消化賣不掉的產(chǎn)品，U R承擔(dān)了所有商品的調(diào)配和庫存，加盟商在零庫存經(jīng)營下與U R的關(guān)系更加緊密。

　　集約面料供應(yīng)商

　　轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式以后，李明光認(rèn)為，對供應(yīng)鏈的優(yōu)化是快時(shí)尚品牌的核心所在。

　　U R把所有商品分成爆款、暢銷、滯銷、平銷4個(gè)等級，店面團(tuán)隊(duì)每天做終端分析，然后快速提出返單、延伸設(shè)計(jì)以及調(diào)貨等安排，爆款一般3天做一次調(diào)整，而暢銷的調(diào)整周期是7天;每周進(jìn)行兩次新款更新，最快前導(dǎo)時(shí)間只需10天，最長也僅為90天。

　　在庫存處理上，U R有自己的一套方式：新店開張一般會(huì)推出新款打折，其實(shí)是用庫存面料配上最新的時(shí)尚設(shè)計(jì)，這等于過往的庫存都可以在新店里消化。因此，會(huì)適當(dāng)?shù)貎?chǔ)備面輔料，然后根據(jù)流行風(fēng)向馬上做出成品出售，有時(shí)甚至出現(xiàn)折扣商品脫銷、要額外增加面料庫存的熱賣情形。“不過，為了更好地控制成本和質(zhì)量，我們的面料供應(yīng)商反而減少了。”李明光告訴南都記者，隨著品牌知名度的提升，U R在面料供應(yīng)上正在走集約化發(fā)展的路子，供應(yīng)商從以前的50家壓縮至現(xiàn)在的5家，加工廠也從過百家減少至30-50家。

　　據(jù)介紹，目前U R的庫存約占20%，打折促銷后在3%-5%左右。李明光說，新店消化庫存不能作為長期策略，控制庫存還是要通過從下往上的需求導(dǎo)向，快速采集前段數(shù)據(jù)、合理調(diào)配商品。

　　咬住選址標(biāo)準(zhǔn)

　　對于加盟店的選址，U R似乎非常不靈活，曾經(jīng)重慶的一個(gè)加盟商就為選址花了兩年多的時(shí)間，結(jié)果找了五六個(gè)地方都被李明光一一否決。他坦言，好的選址是成功的一半，如果新店的位置不好，寧可不開。針對近年有快時(shí)尚品牌陸續(xù)把新店從一層退到負(fù)層或地鐵層，他覺得如果一層不是奢侈品牌，還是堅(jiān)持把加盟店選在最好的地段和樓層，以獲得最佳的發(fā)展機(jī)會(huì)。例如U R的第一家加盟店就開在鄭州生意最好的中心———國貿(mào)360廣場，而且選在了人流最旺的首層，開業(yè)三年銷售一直穩(wěn)步增長。

　　隨著U R時(shí)尚版圖的不斷擴(kuò)大，李明光也計(jì)劃發(fā)展海外加盟商的平臺(tái)試驗(yàn)國際化。目前已經(jīng)有菲律賓和迪拜的企業(yè)看中快時(shí)尚的前景，主動(dòng)提出加盟。這兩家企業(yè)都擁有數(shù)十年的服裝代理經(jīng)驗(yàn)，其中菲律賓的企業(yè)還代理過100多個(gè)。

　　同時(shí)，U R正考慮把電商作為新的渠道，嘗試O 2O模式，不過作為展示空間的實(shí)體店依然是它的的核心———除了以往的女裝、少女裝和男裝三大板塊以外，今年5月在全國5家門店開始推出童裝就是全品類的一個(gè)嘗試。

　　對于未來的目標(biāo)，李明光說，會(huì)繼續(xù)適度擴(kuò)大規(guī)模，預(yù)計(jì)3年可以達(dá)到100家門店;同時(shí)，努力在中國市場U R的“老師”ZA R A———產(chǎn)品更適合中國，價(jià)格更實(shí)惠，店面服務(wù)更出色。 采寫：梁國鵬

　　“類直營”加盟

　　2006年，李明光在廣州正佳廣場開了U R的第一家店，至今在全國發(fā)展至21家門店，當(dāng)部分是以直營的方式。李明光說，從直營轉(zhuǎn)向加盟，是U R發(fā)展壯大以后進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的策略選擇。

　　店面要大、產(chǎn)品要豐富、更新要快、價(jià)格要實(shí)惠，李明光對于加盟店的設(shè)定與直營店并無二致。他認(rèn)為，發(fā)展加盟必須要有一套標(biāo)準(zhǔn)化模式，使得每家店在商品、服務(wù)、形象上保持一致，這是降低加盟風(fēng)險(xiǎn)的基本點(diǎn)。然而，傳統(tǒng)的加盟連鎖往往是由品牌商、批發(fā)商、零售商組成的大批發(fā)模式，容易削弱品牌商對終端的把控能力，造成“連而不鎖”的尷尬局面。

　　傳統(tǒng)服裝的加盟連鎖是由品牌商、批發(fā)商、零售商組成的大批發(fā)模式，容易削弱品牌商對終端的把控能力，造成“連而不鎖”的尷尬局面。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）