【中國鞋網-品牌動態】編者按：2013皮具供應鏈平臺戰略同盟會議于11月3日在廣州召開，這是紅蜻蜓皮具立項以來意義深遠的一次會議。會議以“平臺戰略、智合暢享”為主題，深入交流、分享了“紅蜻蜓皮具產成品供應鏈平臺”以及“紅蜻蜓皮具原材料整合應用平臺”的發展戰略，并就這兩大平臺實操落地層面的方向與方法，進行了細致的講解與布置，受到全體供應商的熱情響應。特此整理紅蜻蜓集團副總裁董忠武在會上的講話內容，以饗讀者。

　　十分榮幸能夠邀請到紅蜻蜓皮具整個供應系統的所有企業家，一起商討紅蜻蜓皮具未來發展的一些重要決定。紅蜻蜓的會議可能跟其他企業的會議有所不同，我們講求的是實效，強調的是接地氣，會實實在在地告訴大家當下和未來要怎么做。

　　水太深了，應該“造船出海”

　　市場的競爭是平臺與平臺的競爭。隨著我們競爭層次的不斷提升，我們的對手也越來越強，很多層面的競爭對手都已經是專家型的了。面對這種形勢，我們必須更多快人一步地改變，所以要迅速整合升級整個系統平臺，建立新型的供應鏈模式，才能從容應對未來嚴峻的挑戰。

　　在紅蜻蜓皮具的四季度營銷工作會議上，我們提出過一個主題：“未來已來，無所期待”。的的確確，我們所指望的未來是沒什么好期待的，今天商業環境走到這一步，是必然而不是偶然。

　　在中國，長久以來，供應商、品牌商、渠道商形成了彼此牽扯的層層博弈關系，導致中國制造業停滯不前，無法以精益管理、卓越創意和現金盈利模式取得先機，最終淪為簡單、低端的制造大國。我們浮躁，唯利是圖，缺少真正落地的中長期戰略規則，面對無情多變的市場，很多企業家對未來充滿恐懼和迷茫。

　　一直以來我們也在講戰略和戰術，但是很多戰略只是一時興起，最終停留在口號上。我們有沒有真正意義上的規劃和戰術?有沒有真正的思想高度和戰略胸懷去把系統完整地建立起來呢?

　　過去也許靠膽大能吃四方，當下靠技術和人才也可以風光一時，而未來，我們必須要靠思想、體系與平臺制勝，靠我們所有的人聯合在一起，才有可能繼續贏得未來的發展。傳統產業是保障社會運營最基礎模塊，作為傳統產業時尚消費品行業的組成部分，皮具行業也必然是一個產業，關鍵看在座的企業家有沒有這份決心，想不想更上一層樓。

　　縱觀未來，中國30年改革開放進入深水區。鄧小平同志曾經說過：改革開放我們是摸著石頭過河，可是今天我們發現水太深，石頭摸不到了!怎么辦?我們堅信，石頭沒了，但坐標還在，我們心中的理想還在，水太深了我們就應該造船出海。

　　我們要用智慧、勇敢、自強不息、現代化管理工具和體系化合作模式，打造新型運營平臺，創新供求關系，實現戰略同盟，才能奠定持續發展的基石。

　　一體統籌，整合“母艦平臺”

　　要理解我們對紅蜻蜓皮具新型運營平臺的重視，必須要介紹紅蜻蜓集團董事長錢金波在品牌創立之初就定下來的一個非常著名的前瞻性指導戰略，我們稱之為“紅蜻蜓型發展戰略”。紅蜻蜓型發展戰略是一個完整科學的企業戰略模型，這個戰略模型對于今天紅蜻蜓皮具的發展，具有高屋建瓴的指導意義。

　　一個企業的成功不是偶然，一定有很多的經歷、策略，才能讓它生存十年、幾十年甚至上百年，所以蜻蜓的大腦中樞，是思想觀念和戰略布局。渠道和研發是它的雙眼。紅蜻蜓品牌到目前為止有5000家終端，渠道為王，我們把良好的產品送到全國所有消費者面前，這張網絡在行業內稱作最具價值的零售體系，我們的優勢是在我們的戰略布局里面一直把渠道作為眼睛;研發方面，我們有系統化的研發模式和優秀的團隊，原創設計加上買手，加上與供應商之間的聯合開發，形成了紅蜻蜓比較適銷的產品。名牌、人才、創新、規模工程為我們的四翼。而主軀干，就是我們的快速產品供應鏈平臺，同時以機制、體制為基腳確保企業良性運營。

　　我們提出紅蜻蜓皮具平臺戰略，就是要是通過系統化的管理統籌，形成信息對稱、技術共享、均衡產能，實現聯動、聯產、聯合的同盟關系，將散、小、亂的資源，整合成有標準、有規模、高效率的業務模塊。簡單地說，就是由各自單打轉型升級成集團軍作戰，達到成本最低化和回報最大化的目的。因此，我們面臨的轉型升級，核心是系統、思維和合作精神的升級。

　　以美國軍事力量為例，美國的稱霸，很大部分依賴于“九大航空母艦戰斗群”的戰略攻防系統。近年美國更在規劃布建“空天母艦”，航空母艦是把一些戰斗力運到遠海，便于作戰，空天母艦更是直接布局太空，以地球為作戰半徑，超短時間內可以實施精準打擊全球的任何一個目標。

　　紅蜻蜓皮具要搭建的“產成品供應平臺”和“原材料整合應用平臺”，實際上就相當于是我們在造一臺母艦平臺，每個同盟伙伴都是上面的戰斗機，能夠在這個平臺上統一起落，統一指揮，統一作戰。相比美國的航空母艦戰斗群，我們面臨的協同難度，當然要低得太多。

　　裝扮美學，培育新型盈利模式

　　未來競爭的是速度，在供應鏈平臺戰略同盟這樣的高度，我們堅持以誠相待，合作的過程中自然會降低成本，提高效率。在此，具體與大家分享紅蜻蜓皮具的發展歷程和未來5年的發展戰略。

　　2006年，紅蜻蜓決策層感覺到紅蜻蜓四五千家店的渠道里面，不應該僅僅只是銷售皮鞋一個品類，未來的商業一定會走向品類的集成或者品牌的集成，所以當時提出了“角落經濟”概念。隨后我們把戰略定在時尚快銷，以設計和工藝取勝，得到了市場的認可。經過3年集成配銷的拓展，我們實現了從“小妾到貴妃”的成長，形成了紅蜻蜓皮具品類的“規模化和標準化”。

　　皮具類產品除了實用價值，更是生活的品味和時尚的點睛之筆，然而面對日益攀升的營運成本，應對整個皮具品類的行業環境和市場環境，還有太多需要突破和研究的地方，我們迫切需要拓寬思路，創造出更加合理科學的盈利系統。

　　從市場機會來看，在這幾年配飾品類的發展處于積極上升的階段。有鑒于此，紅蜻蜓把皮具作為與服裝等的配飾，前瞻性地提出了以“樂活、時尚、買得起、裝扮美學”為定位的全新商業模式。依據我們的規劃，預計至2016年，該盈利模式將逐步形成穩定業態，并嘗試實現規模化復制。

　　紅蜻蜓皮具現階段的戰略重心，是繼續通過配銷來拓展市場的規模，擴大消費者的認知和行業內的聲譽，為未來的規模發展奠定基礎;同時，積極從產品供應型向市場零售型轉型升級，從配銷走向零售，從單一皮具走向品類集成，從一二線市場向三四線市場下沉，培育新型的盈利模式和管理模式，實現穩健型遞進式的發展，最終建立強大的紅蜻蜓皮具配飾專賣體系。

　　而一個規模化和常態化的新型皮具供應鏈平臺，正是實現這一切戰略發展的前提。

　　迎接挑戰，化被動為主動有方法

　　供應鏈管理是企業的核心競爭力。中國服裝業為什么庫存高企，核心就是供應鏈的問題。最著名的例子是，從其著手設計理念到成衣上架平均周期是10-15天，而國內很多時尚企業的這個周期被延長到了3至6個月，甚至10個月，試問今天的市場信息如此發達，時尚趨勢路人皆知，等到這種傳統的“時尚期貨”上市銷售，恐怕一上市就成為過剩的庫存了。

　　2011年，紅蜻蜓皮具預見到市場競爭態勢，率先在行業內提出了“保時、保質、保量、保鮮”的四保方針。要全面實現這樣的供應指標，特別是要做到真正的“保鮮”要求，僅僅有戰略、戰術是不夠的，一定還要有方法，有智慧，并且以最少的資源做到最好的效果。

　　2012年，我們進一步提出了“1+1+1“和“3+3+3”的快速供應鏈模式。“3+3+3”是依據紅蜻蜓渠道現狀提出的產品模塊化戰略思路，通過對渠道產品成本、風格占比、工藝級別與供應商的針對性的規劃和劃分，清晰的對3大渠道產品進行針對性研發與供貨，不斷提升紅蜻蜓皮具品類產品組織的系統化和專業化。“1+1+1”模式指的是圍繞快時尚理念進行當月開發、當月生產、次月供貨的快速開發供應的快速反應體系，以滿足商品規劃以及終端銷售的產品需求。

　　我們現在做到邊開發邊投產，只做一個月的計劃，效果也是立竿見影。我們當前的銷售規模，包括整個紅蜻蜓5000家店，庫存周轉次數和資金周轉率，毛利水平達到預期，實現了極其良性的資金周轉，因此1+1+1快速供應模式的常態化和規模化，勢在必行。

　　改變是痛苦的，但不改變必將會被先進生產力所取代。中國未來的發展終將回歸到實體經濟，但今天經歷鳳凰涅槃的重生的實體經濟已經和過去大不相同。我們唯有認清形勢，接受挑戰，建立新型供應鏈同盟關系，平臺化運作，以全新的姿態迎接未來的挑戰。

　　希望通過紅蜻蜓皮具這樣一個平臺，這樣一個品牌，把我們這些企業家融合在一起，在這個平臺上我們是一群重新創業的弄潮兒，能夠有更大的成功欲望，能夠有更大的心量，能夠有更大的目標，從被動應對市場到主動迎接挑戰。人的能力，組織的能力，企業的能力是無限的，機會永遠跟隨有準備的人，是思想+行動+控制的結果;空間是做出來的，是勤勞+務實+誠信的果實;合作是一種精神，需要遠見和包容，謙和大氣，贏得未來。

　　這種平臺和系統的建立，在未來是一種必然的潮流，我們不是比別人更有智慧，我們只是比別人更早一步去挑戰它，做好準備。

　　最后以本屆大會的主題詞與大家共勉：智慧，和合，快樂，共享。以合作迎信任，以遠見贏未來。

　　謝謝大家!（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）