李寧可能是國內運動品牌里唯一自始至終都站著賺錢的，從來沒有過山寨歷史。2008年北京奧運會開幕式李寧以“飛天”的方式點火成功，第二天王府井李寧品牌旗艦店擠滿對民族品牌充滿自豪感的顧客，多年以后只有王府井蘋果旗艦店的開業能與之媲美。可惜，好名聲就像火，點燃之后可以很容易維持，把它熄滅就不容易再點著了。

　　李寧從1992年贊助中國奧運代表團開始異軍突起，2008年奧運會旗下有體操、跳水、乒乓球、射擊四個金牌之師，2012年奧運會又增加了羽毛球，簽下五大王牌軍。倫敦奧運林丹在一場史詩對決里力挫李宗偉蟬聯男單金牌，次日李寧在香港的股價就暴漲了12.15%。然而，四年一次的短暫逞強無法左右大局。

　　從申辦成功到圓滿落幕，“北京奧運概念”為李寧的高速擴張提供了契機，在2009年以84億元的銷售額超越阿迪達斯，成為國內體育市場第二名，直逼領頭羊耐克。然后呢?然后中國奧運夢實現了，北京奧運的題材也過時了，李寧公司陷入了迷茫，2010年作出了某些嘗試，比如換了logo，比如將口號“一切皆有可能”換成“讓改變發生”——改變真的發生了，李寧失去了國內業界老大的位置，被安踏取而代之。

　　沒有國企的命，得了國企的病。李寧的定位始終不明確，一會雄心勃勃要與阿迪耐克在高端市場廝殺，一會又自降身價和草根的福建系體育企業在低端市場纏斗。本來在60、70、80后人群里有不錯的口碑，卻非要渲染“90后李寧”，結果得罪了前者，也沒討好后者。

　　中國的金牌項目無外乎乒乓球、羽毛球、體操、跳水、射擊、舉重，沒有一個算得上國際主流項目，只有等到4年1屆的奧運會才能引發關注(本國進行的北京奧運略有例外)。李寧發現在職業化高、商機大、回報豐厚的項目都是由阿迪、耐克控制，阿迪主打足球，耐克主打籃球，民族品牌要想“高大上”就必須跨入主流項目領域。

　　國內商業價值最高的兩大賽事就是中超和CBA，耐克搶占了中超，李寧別無選擇，他們開出20個億天價與CBA牽手5年!耐克和中超的合同是10年12億，安踏和中國奧委會的贊助是4年5億，所有人都覺得李寧瘋了!

　　CBA一個賽季滿打滿算也就四、五個月，空窗期太長，而籃球填補這個時間檔的中國男籃贊助商恰恰是耐克——李寧的死對頭。李寧聯姻CBA的巨額資金，2/3是通過終止其它贊助項目和縮減市場營銷實現的。更諷刺的是，前籃協掌門人李元偉曾找李寧談合作，但那個時候李寧還一心向往奧運，瞧不上CBA。

　　說實話，李寧豪賭CBA存在很大風險。但沒有退路，籃球是李寧核心五大運動品類之首，他們手中必須把控有號召力的資源，10年1億美元投資NBA球星韋德也明顯出價過高，好在“韋德之道”籃球鞋賣得不錯，這更堅定了李寧進軍國際主流項目的決心。

　　剛剛結束的巴西世界杯賽，國內體育品牌毫無話語權可言，耐克贊助了10支球隊，阿迪贊助了8支，德國阿根廷分獲冠亞軍也被看做阿迪的勝利。《福布斯》一針見血的指出，中國運動品牌欠缺最起碼的專業性，更像休閑裝，走的是優衣庫那種“快時尚”風格，在世界杯的大舞臺，一缺乏競爭力，二缺乏雄心壯志。

　　安踏等本土運動品牌也是遵循奧運爭光路線，所以注定在海外市場難有作為，但他們定位鎖定在中低端消費者，避開了阿迪、耐克的鋒芒，同時也在期待以性價比優勢復制“小米手機效應”。李寧有著運動員基因，要做就做第一，他的夢想是挑戰阿迪、耐克(即便李寧市值還不到耐克的1/50)，所以“去李寧化”是李寧的必然選擇——抹除體操印記，押寶國際認可度更高的籃球。

　　李寧是一個真實的品牌故事，是一個奧運冠軍的勵志傳奇，雖然隨著時間推移，李寧本人的影響力在新生代消費者中逐漸式微，李寧品牌對懷有愛國主義強烈情緒的用戶吸附力削減，但仍是最不甘固步自封的中國體育企業，如果它也采取保守的本土戰略，死抱著金牌題材不放，應該不會被安踏超越。

　　放棄中國體操隊就是不汲汲于兒女情長的壯闊胸懷，就是對奧運項目日漸失望后的戰略退出，向國際主流競技沖刺，可能成功，也可能失敗，但至少勇敢的嘗試了。當然，李寧的規劃里缺少世界第一運動足球，這讓其拼圖并不完整。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）