此舉被視為阿迪達斯修正過去數(shù)年戰(zhàn)略的一個信號。在共同遭遇增長危機后，正是通過“斷臂”的方式謀求更好的投資回報。而如今，在經(jīng)過多品牌、多渠道的戰(zhàn)略堅守后，開始選擇跟進老對手耐克的聚焦戰(zhàn)略。

　　“不只是運動品行業(yè)，日化行業(yè)也正在大刀闊斧地砍掉自己百余個子品牌。”市場人士稱，從商業(yè)巨頭們不約而同的舉動可看出，在市場發(fā)生巨變之后，聚焦之后的精耕細作或將成為新的主旋律。

　　難以融合

　　由BerkshirePartners(伯克希爾)和NewBalance()組成的經(jīng)營實體將接盤樂步品牌，成為該皮鞋品牌的新東家。阿迪達斯預計，出售舉動有助于降低公司業(yè)務的復雜性，從而將經(jīng)營重心投放在包括阿迪達斯在內的運動品牌之上。

　　樂步品牌于1971創(chuàng)建于美國 ，2006年被阿迪達斯集團收購，成為后者旗下的子品牌。目前樂步已經(jīng)進入全球超過55個市場。2007年樂步進入中國，在中國一二線城市擁有近百家店鋪。曾因獲得包括老布什在內的諸多美國政客喜愛和認可，樂步被冠以“白宮鞋”的稱號。

　　“在被阿迪達斯出售前，樂步的市場表現(xiàn)還算比較穩(wěn)定，每年能夠為阿迪達斯提供數(shù)千萬歐元的利潤。”香港財經(jīng)分析師表示，但由于與主品牌阿迪達斯的運動風格太過不同，很難與公司主營業(yè)務相融合，是阿迪達斯旗下子品牌中增長較為乏力的一個尷尬品牌。

　　數(shù)據(jù)顯示，2006財年，在被阿迪達斯收購前，樂步的年銷售額為2.93億歐元，而8年過后，樂步的銷售額仍在原地踏步。

　　相比之下，買家新百倫可能更適合樂步的長期發(fā)展，兩者都是以“舒適”的品牌定位立足市場。新百倫品牌在經(jīng)歷多年沉寂后，近年來在中國市場形成良好的追趕勢頭，全球市場的銷售額也在快速增長，正野心勃勃地計劃取代PUMA成為世界第三大運動裝備制造商，近期還宣布將于2015年回歸足球裝備市場。

　　修正戰(zhàn)略失誤

　　甩掉樂步這樣增長乏力的子品牌，阿迪達斯得以集中資源加快追趕行業(yè)老大耐克的腳步。在過去的兩年多時間里，耐克先后賣掉茵寶和Cole Haan，將資源更多地集中在于Nike、Converse等核心品牌的發(fā)展上。

　　“在遭遇了增長危機后，耐克和阿迪達斯實際上是做出了兩種不同的應對策略。”前述香港財經(jīng)分析師表示，耐克通過“斷臂”的方式聚焦主業(yè)，而阿迪達斯給出的策略則是更為堅定地走多品牌戰(zhàn)略。結果顯示，耐克與阿迪達斯之間的差距有被持續(xù)拉大的風險。出售樂步，是阿迪達斯逐步修正自己戰(zhàn)略失誤的一個信號。

　　體育咨詢公司關鍵之道CEO張慶亦表示，阿迪達斯在2008年后為了保持增長，采取了渠道下沉、推出休閑系列和低價位系列的措施，短期內確實緩解了庫存壓力，刺激了經(jīng)營業(yè)績 ，但從長遠來看精力較為分散，缺乏增長動力。

　　相比之下，耐克近年來不斷加大對中國體育的贊助力度，同時加強與中產階層和新城鎮(zhèn)居民的溝通，在利用大數(shù)據(jù)營銷方面也做得十分扎實。

　　相比之下，耐克的策略更加順應當前的市場節(jié)奏，因為運動品牌的主營渠道已經(jīng)發(fā)生劇烈的變化。

　　上海獅格咨詢有限公司總經(jīng)理張炳良表示，過去運動品牌的主流渠道是商場。一個擁有多品牌資源的公司，在與商場談判時有著先天的優(yōu)勢，可以以品牌“團購”的方式拿到更為優(yōu)質的店面。而如今，SHOPPING MALL早已成為主流渠道，其特點在于開發(fā)不同業(yè)態(tài)去吸引不同層次的消費者，子品牌共同進駐的模式不再受青睞。

　　無論耐克或阿迪達斯，其旗下子品牌雖各有不同定位，但終究屬于運動品牌。新型的渠道經(jīng)營者，希望在自己的地盤上看到更多的品牌競爭。在這樣的背景下，耐克和阿迪必須考慮的是，如何聚焦自己的主品牌，提升主品牌的競爭力，而非讓一些增長乏力的子品牌繼續(xù)消耗自己的管理和成本。

　　在張炳良看來，盡管分屬不同的領域，但阿迪達斯出售子品牌與日化巨頭寶潔的品牌瘦身在商業(yè)邏輯上是相同的：通過“更簡單的管理”去謀求更高額的回報。“在商家與消費者之間信息越來越對稱的今天，多品牌戰(zhàn)略的意義已經(jīng)在逐步消退。”（中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）