【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】───界定流通產(chǎn)業(yè)鏈探究商業(yè)新文明───

通過在電子商務(wù)領(lǐng)域十多年的經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多事物的生命周期都很短。但在這快速迭代的商業(yè)模式變化里面有沒有一些不變的東西呢?答案是肯定的。

通過對比中美兩國在線零售占總零售額比例，大家不難發(fā)現(xiàn)，中國的在線零售占比明顯要高于美國(比美國高30%到40%)。此外，中國移動網(wǎng)絡(luò)交易額增長速度極快。在2011年，中國的移動網(wǎng)絡(luò)交易購物額只是美國的八分之一。而在2014年，中國的移動網(wǎng)絡(luò)交易額已經(jīng)超過了美國。

出現(xiàn)這樣的情況，多少有些讓人意外。因為美國的GDP比中國高的多，并且美國的總零售占GDP的60%，而中國的總零售只占GDP總額的占30%。通過這樣的比較，發(fā)現(xiàn)中國的電商滲透率比美國高得多。

這說明三個事實

第一，中國零售業(yè)雖然發(fā)展了那么多年，但中國傳統(tǒng)線下的零售渠道還沒有鋪廣。美國的線下零售競爭產(chǎn)生于上個世紀50、60年代，并在70、80年代形成大浪潮，而中國則直接跳過這個環(huán)節(jié)，被線上的零售不斷蠶食。

第二，中國的地產(chǎn)市場缺乏市場化競爭，所以非常高的地產(chǎn)直接轉(zhuǎn)化為零售業(yè)態(tài)，造成實體零售的商品競爭力下降。比如一個稍微大一點城市，租一個好的商鋪，一平米一天的成本高于15塊錢。而電商企業(yè)的倉庫則是4毛都不到。電商的這一部分的紅利，就是為什么在網(wǎng)上買東西比線下便宜的重要原因之一。

第三，中國制造太厲害了。這讓互聯(lián)網(wǎng)公司有機會去抓住用戶需求，從而反向影響制造業(yè)。比如增長非�？斓幕ヂ�(lián)網(wǎng)公司小米，也是取決于中國非常強大的制造業(yè)。

回到品類的話題。不同品類的商品，其互聯(lián)網(wǎng)滲透率是不同的。在2007年，美國電腦產(chǎn)品在線的滲透率是45%，而玩具、珠寶、、包括家具、醫(yī)藥、汽車配件包括百貨等則只有10%到20%。

現(xiàn)在世界上在線的主導模式就是亞馬遜模式和京東模式，一開始立足于電腦產(chǎn)品。而玩具、珠寶、鞋、家具、醫(yī)藥、汽車配件等等，要么沒有做大，要么一直是處于盈虧平衡的點上，沒有迅速的發(fā)展。還有些品類，甚至消費者還沒有接觸到品牌就消失了。每個品類搬到互聯(lián)網(wǎng)上或者電商化都有它的節(jié)奏和規(guī)律，如果抓到這個規(guī)律，企業(yè)的發(fā)展速度就非�？�。切入點往往決定了未來能不能做到。

京東的發(fā)展路徑可以分成三個階段。第一個階段是2010年前的自營。在2010年之前，整個商業(yè)盈利模式差不太多，通過現(xiàn)金來控制大的規(guī)模，來降低它的損耗和流通成本，形成商品差價。2010年之后，京東開始做品牌，京東的增速差不多是淘寶阿里三倍以上，其主要原因是通過做品牌，京東有機會進入之前自營沒有辦法做的品類，比如說服裝業(yè)。到2013年，京東突然發(fā)現(xiàn)必須和之前的傳統(tǒng)的商家通力合作，才能滿足用戶的需求。

用戶的需求是怎樣變化，京東的商業(yè)模式、組織形式就要跟上變化，這才是企業(yè)需要考慮的。要找到合適的商業(yè)模式來快速滿足這種需求，以及滿足這種用戶的變化。適應所有的時代、所有的需求的方案肯定是不存在的。

現(xiàn)在線上的銷售額每年翻番，而且這種翻番不僅是市場份額的優(yōu)勢，而是整個價格體系和用戶購買體系、決策渠道的變化。

至于O2O，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，其實大的電商公司不占優(yōu)勢。

零售的本質(zhì)是一種需求。用戶需求包括三點：價格、可選擇性和便利性。這亞馬遜在1997年到2007年增長速度極快，就是因為價格優(yōu)勢。而到了O2O領(lǐng)域，可選擇性和便利性開始變得和價格因素同樣重要。在整個運營中心、商業(yè)模式的設(shè)計、接觸點，都有很大的設(shè)計。所以說O2O是一個非常大的戰(zhàn)場，京東晚上11點之前下單，第二點早上11點送到，這是因為京東有幾萬個快遞員，這是新的挑戰(zhàn)。

京東深知一點：弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。

再講回品類這個問題。今年中國社會的零售總額差不多是23萬億，而其中真正超過萬億品類，也就是值得砸重資的品類，卻沒有幾個。而一萬億以上的品類中，汽車市場和生鮮市場卻沒有規(guī)�；�的電商，這也就是將來O2O主打的品類。

今天的生意，非常大的挑戰(zhàn)是文化。2015年之前，京東賺的錢有都投到流量里了。我們投幾十個億在百度、分眾，通過規(guī)�；瘜⒘髁砍杀緮偙�。商家到京東上賣東西，京東賺的是倉儲物流的錢。任何一個小商家都可以通過京東這么大的規(guī)模來降低配送和倉儲成本。因為只有做到了超級大的規(guī)模，才能降低配送和倉儲成本。

此外京東還賺程序員的差價，這一塊也需要獨立的公司從底層打基礎(chǔ)平臺。其實對于京東來說，希望通過規(guī)�；瘉斫档偷某杀�，從而讓社會的商家和京東一起享受成本的降低和速度的增加。

關(guān)于文化，有三點值得重視。第一個，在所有公司做事、做項目，不管是在外企、國企還是私企，都要想的很清楚。因為只有想的很清楚，才好讓下面的人去執(zhí)行。傳統(tǒng)企業(yè)做一個項目，要調(diào)研、討論、規(guī)劃、開發(fā)、測試等等，結(jié)果永遠做不起來，因為太慢了。后來京東做了一些調(diào)整，把整個周期壓縮到月，每次都要用最快的方法滿足用戶。

我們要了解用戶的需求。用戶買的幾個品類?怎樣下單?對于客服的忍受度是怎樣的?等等。要根據(jù)用戶的真實表現(xiàn)來提解決方案，來選擇用什么樣的系統(tǒng)，找什么樣的營銷公司。這個過程越來越大、越往后、變化越少的時候，這個需求就可以固化下來了。

那么該怎樣去滿足、獲取用戶的需求。這里面有三個模塊，第一個是以命令和會議傳達集體工作參與，每一個人看到執(zhí)行的過程，在執(zhí)行時沒有問題，每一個團隊、每一個人都很清楚要做什么。第二個，做評估和協(xié)調(diào)，通過用戶的洞察，來精益創(chuàng)業(yè)。第三個，則是通過市場試錯，通過更高的迭代，來做整個調(diào)整。這也是以前傳統(tǒng)的預算和管理框架，隨著市場和用戶調(diào)整我們的節(jié)奏。

所以這對整個公司的治理結(jié)構(gòu)有著很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)需要更快的分割，要更大力度去滿足、尋找用戶的需求，尤其是充滿想象力的年輕人。

最后總結(jié)下來，核心還是開放合作。在O2O時代，期待線下零售企業(yè)各自發(fā)揮自己的長處，大家共同一起摸索這個市場，接下來會有大機會。我們希望，經(jīng)過O2O時代，讓新的思路、更開放的思想，抓住這個機會。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）