【中國鞋網(wǎng)-數(shù)字新聞】據(jù)顯示，五大運動品牌營收總和高達(dá)272億，店鋪數(shù)量總和為33681間，除虧損的李寧外，四大品牌利潤總和為29億。應(yīng)該說，這些數(shù)據(jù)要比2013年好看很多，結(jié)合當(dāng)下以足球為龍頭的體育改革大幕開啟，中國體育用品行業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出明顯的復(fù)蘇跡象。

　　從開始到結(jié)束，五大中國運動品牌已經(jīng)相繼發(fā)布了自己2014年的財報(因為體育用品已經(jīng)不是中國動向的主營業(yè)務(wù)，所以我們暫時把中國動向放在一邊)。數(shù)據(jù)顯示，五大運動品牌營收總和高達(dá)272億，店鋪數(shù)量總和為33681間，除虧損的李寧外，四大品牌利潤總和為29億。應(yīng)該說，這些數(shù)據(jù)要比2013年好看很多，結(jié)合當(dāng)下以足球為龍頭的體育改革大幕開啟，中國體育用品行業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出明顯的復(fù)蘇跡象。

　　以史為鏡才能展望未來，對各家財報中直接顯示運營效率的8個關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，幫助大家快速了解五大運動品牌2014年的運營成績。

　　五大運動的詳細(xì)數(shù)據(jù)

　　數(shù)字1：營收

　　89.2億，這是安踏2014年的營業(yè)收入，這個數(shù)字的難得之處是安踏在連續(xù)兩年營收下滑后，不僅恢復(fù)增長，更是突破了2011年89億的歷史紀(jì)錄，這一數(shù)字比行業(yè)老二多出22億。而李寧67.3億元的營收又較行業(yè)第三的特步47.8億高出一截。有網(wǎng)友笑稱李寧已經(jīng)坐穩(wěn)了行業(yè)老二的位置，這是對李寧這個曾經(jīng)的行業(yè)霸主的調(diào)侃，也是怒其不爭的一種無奈吧。此外，361度營收39.1億，匹克營收28.4億，五大運動品牌相互之間的差距開始慢慢拉開。

　　數(shù)據(jù)2：毛利率

　　從毛利率來看，體育用品行業(yè)絕對不是一個夕陽行業(yè)，2014年毛利率最高的是安踏，較2013年提高3.4個百分點達(dá)到45.1%，之后是李寧44.6%、特步40.8%、361度40.9%，墊底的匹克毛利率也提高至38%。高毛利影響投資人對企業(yè)的態(tài)度，按照巴菲特的選股方法，毛利率超過40%是選股標(biāo)準(zhǔn)。高毛利是巴菲特很看重的一個財務(wù)指標(biāo)，他認(rèn)為只有具備持續(xù)競爭力的公司，才能保持高毛利。從這一數(shù)據(jù)上看，體育用品行業(yè)仍然是一個“相當(dāng)有錢途”的行業(yè)。

　　數(shù)據(jù)3：凈利潤

　　安踏賺了整整17個億，比特步(4.8億)、361度(3.9億)和匹克(3.2億)的利潤總和還要高出5億多，應(yīng)該是坐穩(wěn)了國內(nèi)體育品牌第一的位置。丁世忠之前反復(fù)提及安踏得益于垂直整合供應(yīng)鏈模式，這種模式讓安踏深入到了整個供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)，換言之即所有環(huán)節(jié)中的利潤都被安踏拿走了一部分。

　　數(shù)據(jù)4：虧損

　　7.81億元這是李寧在2014年虧損的金額，李寧是五大品牌中唯一一個虧損的，這已經(jīng)是他連續(xù)第三年虧損，從2012年的巨虧20億，到2013年虧損3.92億，再到2014年虧損7.81億，李寧公司在短短三年間虧損近32億，這差不多等于2007年到2011年李寧公司的利潤總和。不過好消息是，7.81億較之前預(yù)計的8.2億要低了一些，李寧先生在香港對媒體表示，2015年時將通過增加電商比重和產(chǎn)品降價來推動發(fā)展。

　　數(shù)據(jù)5：營銷占比

　　19.3%，這是李寧公司2014年廣告及宣傳開支占比，高居五大運動品牌首位，比第二的特步(13.1%)高出6個百分點。值得一提的是，這個數(shù)字還比2013年下降了4.9個百分點，2013年李寧的廣告及宣傳開支占其營業(yè)額的1/4。主要原因是CBA和韋德這兩個資源讓李寧花費了太多的資金，據(jù)傳CBA的簽約費為5年20億，韋德的簽約費為10年1億美元。僅僅為了這兩項簽約，李寧公司每年就得掏出超過4.5億的真金白銀(含運動裝備)，按照體育行業(yè)簽約費比推廣費1:2的常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)計算，李寧還得花9億去做推廣才能取得一定效果。去年，缺錢的李寧砍掉了2014年韋德中國行，丟掉了大本營體操中心，可見李寧公司對于簽約體育資源以及推廣資源還處于“非常任性”的狀態(tài)。好消息是李寧管理層已經(jīng)準(zhǔn)備面對現(xiàn)實，計劃在2015年減少贊助資源及推廣方面的投放，以減省經(jīng)營開支務(wù)求轉(zhuǎn)虧為盈。而安踏、361度和特步的廣告宣傳占比在10%-12%之間。

　　數(shù)據(jù)6：庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)

　　109天，這是李寧2014年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，依然是五大運動品牌中時間最長的，比2013年增加了5天。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是指企業(yè)從取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)。周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說明存貨變現(xiàn)的速度越快。這個不令人愉悅的數(shù)字意味著該公司的銷售不盡如人意。此方面表現(xiàn)最好的是安踏，58天。其次是361度和匹克，均為70多天。特步的91天排在倒數(shù)第二位。

　　數(shù)據(jù)7：應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)

　　167日，這是361度2014年的平均貿(mào)易應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)日數(shù)，比2013年減少38天，但仍是五大運動品牌中時間最長的，是安踏35天的近5倍。平均貿(mào)易應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)日數(shù)是指企業(yè)從取得應(yīng)收賬款的權(quán)利到收回款項、轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金所需要的時間。簡單的說，361度把貨物批發(fā)出去后，要等半年時間才能收到賬款。李寧和特步在此方面相差不大，以71天和85天分列二、三位，匹克則是另外一個破百天的品牌，以114天列倒數(shù)第二。

　　數(shù)據(jù)8：店鋪數(shù)量

　　5626間，這是李寧公司2014年的店鋪數(shù)量，竟然是五大運動品牌中店鋪數(shù)量最少的企業(yè)，比2013年減少了289間，和其2011年巔峰期的8255間相比，減少了2629間。其中直營店鋪1202間，占總店數(shù)的21.4%，需要注意的是，按李寧公布的財報數(shù)據(jù)顯示，2015年李寧品牌批發(fā)收入36.3億，直營收入21.2億，也就是21.4%的直營店鋪，貢獻(xiàn)了36.8%的業(yè)務(wù)收入，這一方面說明李寧的直營業(yè)務(wù)表現(xiàn)還不錯，同時也說明其非自營渠道運營仍未轉(zhuǎn)好。安踏、特步以及361度的店鋪數(shù)量均維持在7000多間，匹克的6004間只比李寧稍多。

　　從以上幾個數(shù)據(jù)看，安踏已經(jīng)完成了從跟跑者到領(lǐng)跑者的角色轉(zhuǎn)換，去年簽約體操中心、NBA合作伙伴等一系列動作更可以看出安踏的野心。過去幾年中安踏的經(jīng)營風(fēng)格穩(wěn)健，但看不出進(jìn)一步的戰(zhàn)略調(diào)整和行動，如何在中國市場挑戰(zhàn)國際品牌，還需要觀望。

　　2014年李寧的表現(xiàn)也讓一度有望成為行業(yè)老二的特步暫時打消了這個念頭，2015年提出渠道直營化、定位年輕化、價格下調(diào)、加大電商占比、擁抱互聯(lián)網(wǎng)等可以說是行業(yè)中變化最大也是最堅決的公司，不過達(dá)成這幾個目標(biāo)中的任何一個都需要非常強大的執(zhí)行力，而執(zhí)行力恰恰是現(xiàn)在李寧公司最欠缺的，如何改變這個頑疾是李寧先生復(fù)出后首先面臨的問題。

　　特步的2014年表現(xiàn)不盡如人意，48億的營收并非真實實力的體現(xiàn)，2015年特步定位回歸專業(yè)體育，但是在國內(nèi)體育資源被安踏和李寧瓜分殆盡的情況下，如何與體育產(chǎn)生核心關(guān)聯(lián)，做到娛樂休閑市場和體育市場雙管齊下將是丁水波首先要考慮的問題。

　　361是個人最不看好的一家企業(yè)，2014年的最大亮點當(dāng)屬與百度合作的兒童定位鞋，但是這款產(chǎn)品的噱頭意義大于商業(yè)價值，尤其是與百度這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的合作，難以獲得產(chǎn)品以及市場的主導(dǎo)權(quán)。此外2014年贊助了青奧會和亞運會的工作人員和志愿者服裝，2016年還將贊助里約奧運會工作人員和志愿者服裝，大筆的贊助費也沒有得到真切的商業(yè)回報，還不如贊助央視體育頻道演播室來的直接。

　　作為五家中最小的一家，匹克一直堅持定位籃球市場，有不錯的表現(xiàn)，但這也限制了其自身的發(fā)展，2014年最核心的體育資源NBA合伙伴被安踏奪走，很多人絕得這是個利空消息，但對匹克來說也許是一個逼出來的機會，匹克現(xiàn)在要做的是少講國際化，全力從籃球向多品類市場拓展。

　　后記：

　　最初是希望做個簡單的數(shù)據(jù)對比，來看看國內(nèi)體育品牌的發(fā)展情況，然而在匆忙但拖沓的寫作期間，卻看了近日多篇李寧的公關(guān)文章講述他們最近在做的事情，感覺李寧先生在回歸之后的發(fā)力之舉還是蠻令人期待的。這些動作集中在三個方面：減負(fù)(如裁員、舍棄非必要的花銷與贊助等)、發(fā)力重點項目(羽毛球與籃球)、嘗試數(shù)字與科技領(lǐng)域產(chǎn)品跨界(如與小米的合作及羽毛球職能球拍等)。

　　期待歸期待，從為這個民族品牌發(fā)展的角度，再拉扯點刺耳的聲音：

　　首先是策略。應(yīng)該說目前李寧的上述動作，都還屬于收縮調(diào)整的范疇，即一方面去蕪、一方面求突破;是在做對的事，但尚不能看出更久遠(yuǎn)的策略路線圖。耐克從06年發(fā)展Nike+到推出Fuel Band到最終決定舍棄硬件，專注創(chuàng)造系統(tǒng)性服務(wù)的生態(tài)環(huán)境，是公司基因決定了發(fā)展的選擇。雖然中國從不缺少各種互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)方面的創(chuàng)新巨富與泡沫，但馬云和雷軍的新經(jīng)濟基因卻都是李寧先生本人和公司很難在短時間內(nèi)在內(nèi)部挖掘出來的，而外面的人在TPG之后也很難獲得充分的信任;換言之，目前這些求新的動作倒更像是出于給市場講故事的需要。

　　其次是團(tuán)隊與執(zhí)行。這個話題遠(yuǎn)遠(yuǎn)可以扯到李寧上市之際，太遠(yuǎn)太扯。這幾年TPG團(tuán)隊與老李寧團(tuán)隊的“合作”最終以金的離開畫上句號。在高調(diào)重塑李寧先生回歸的過程里，金和TPG團(tuán)隊是被貼上了不成功的標(biāo)簽的，這樣的撇清反倒是流露出了些許的不自信。在這個動蕩的環(huán)境里，李寧先生把自己豁了出去實在是沒有辦法的辦法;當(dāng)然除了他，暫時還沒有看見其他跟他一起“豁出去”的同伴。能否求得穩(wěn)定、吸引人才并打破以往混亂的管理模式，在這個階段恐怕比策略來得更加重要。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：)