【-品牌觀察】2月23日，本土體育用品品牌發布2015年年度業績，營收111.26億元，同比增長24.7%，毛利率增至46.62%，股東應占溢利20.40億元，幾項經營數據均較2014年有不同程度增長，安踏成為本土第一家營收破百億的體育用品企業。

　　百億是一道檻，2010年，公司業績實現94億，非常接近百億目標，但是接下來幾年時間，李寧公司和整個體育用品行業迎來調整期，李寧公司的業務節節倒退。率先破百億，不妨探究一下安踏成功的秘密。

　　強勁的品牌活力

　　從“我選擇，我喜歡”到“永不止步”,安踏的品牌形象隨著時代的變化，對品牌形象進行升級。從啟用“永不止步”的品牌口號后，安踏向受眾傳導出源源不斷的體育精神，贊助中國奧委會后，先后登上國慶大典的體育方陣和奧運領獎臺，安踏牢牢把握住代表中國體育精髓這一形象，見證了中國體育的神圣時刻，提高了國民的民族自豪感同時把安踏代表中國民族品牌這一形象植入到無數消費者的心智之中。與NBA中國官方市場合作，組建實力無價戰隊，旗下的隆多、斯科拉、加內特、湯普森、帕森斯等NBA球星，則為安踏贏得更多的年輕消費者和籃球消費者的認可，樹立起安踏專業的品牌形象。正是通過中國體育精髓、民族品牌和專業這三個品牌關鍵字，樹立起安踏豐滿的品牌形象，形成安踏獨特的品牌魅力。

　　高性價比的產品

　　在中國市場中，不泛“聰明”的企業。有的企業包裝自己為洋品牌，他們用英文、法文甚至是意大利文LOGO裝飾自己，營造高端的形象，試圖從消費者身上獲得高額的利潤;也有不少企業通過價格包裝的策略欺騙消費者，把一件成本100元的產品，定價1000元或者800元，然后打5折銷售給消費者，讓消費者感覺占了便宜從而達到提高商品銷售的目的。有一些企業，則接地氣的強調自己民族品牌的身份，以工匠精神制造產品，以平價的方式銷售產品。

　　從消費結構看，鎖定大眾消費市場，提供平價優質產品的本土企業都取得不錯的市場成績。一方面本土品牌的品牌文化和知名度沉淀不夠，另一方面本土品牌在高價值產品的營銷方面欠缺經驗積累，在消費者的整體消費能力偏弱的情況下，高性價比產品擁有廣闊的市場空間，安踏正是抓住大眾平價消費類市場的代表。從誕生到現在，安踏一直堅守高性價比這一市場定位，持續為消費提供親民的定價、過硬品質的產品，牢牢地占據了消費基數最大的大眾級市場。可以說，高性價比的產品定位在安踏百億征程中功不可沒。

　　狼性執行力和持續創新

　　在體育用品業中，安踏20年來快速成長，品牌營銷到收購FILA，到切入兒童市場，安踏穩穩的踏中時代的每個鼓點，幾乎沒有犯過什么明顯的錯誤(當然，上海鋒線算安踏一個小小的失敗的嘗試，但為安踏研究競爭對手和提升零售管理能力立下重要功勞，這不細表)。這和早期安踏善于學習和研究競爭對手有關，另一方面得益于安踏狼性的執行力團隊。安踏擁有魔鬼式的執行力，筆者記得，2011年體育用品行業清理渠道庫存時，安踏能在6個月的時間，讓全國絕大多數門店庫存恢復到健康水平，這使得體育用品行業三年調整期間安踏的終端加盟商存活率超過80%。從三年調整期來看，安踏最先實現觸底反彈，在店鋪數量減少的同時，實現經營業績的提升，在財報數據上看，安踏凈利率一直遠高于同業對手，這就是安踏狼性執行力和卓越管理的體現。

　　安踏的創新，不迷信于行業領袖。在服裝業，曾以效仿的輕資產模式為榮，但安踏卻根據自身的特性，提煉出符合自身的縱向一體化的商業模式。在渠道撐控和零售管理方面，安踏也有創新。其透過骨干分銷商，牢牢掌控零售商，成為晉江系效仿的對象，而友商李寧公司則在渠道上受傷頗深，花巨資為渠道庫存買單，最后又自營重購渠道掌控力;在零售導向策略上，安踏在督導零售商及時調整銷售策略的同時，推行彈性補貨，降低零售商經營風險又提升了市場占有率，抑制了競爭對手的擴張。在研發方面，安踏每年的投入金額不菲用于創新，近五年研發占銷售額百分比從 2011年的3.7%一直增加至2015年的5.2%。高額的投入，強化了產品的專業度的同時也拉開了與同業競爭對手產品的差異化，提升了安踏產品的競爭力。

　　下一個十年，千億征途

　　在2015年的年度盛典中，安踏CEO丁志忠回顧安踏的發展，丁志忠說：從1991年創業開始，我們用10年左右的時間把企業做到了10億的規模，從10億到100億我們差不多又用了10年時間，未來10年我們的目標是從100億做到1000億。

　　2016年，安踏千億征程的啟程之年，未來已來，安踏會怎么做?

　　多品牌矩陣

　　安踏與迪桑特、伊藤忠成立合資公司，在大陸地區獨家分銷迪桑特商標的產品，瞄準專業和高端戶外用品市場。亦有消息稱，安踏準備對FILA品牌的新加坡、泰國、臺灣經營權的收購。安踏CEO丁世忠指出，未來安踏將通過不同品牌覆蓋細分市場，不排除有更多的品牌加入安踏。安踏總裁鄭捷也強調，未來5-10年，安踏將從現有的安踏和FILA(高端運動品牌的基礎上，增至4、5個品牌，在各個細分市場上找到定位。

　　配套多品牌矩陣的構建，安踏設立了：工廠事業群、品牌事業群和終端零售事業群，構建采購平臺和物流平臺兩個平臺，采購平臺將協同采購，壓縮成本，而物流平臺在為經銷商提供便利的同時加大集團對于整個供應鏈的掌控能力。

　　顛覆創新和群龍計劃

　　2016年，安踏的戰略主題定為“顛覆、創新、高效”。丁世忠強調，安踏之所以顛覆自己就是為了自己不被別人顛覆。安踏將改變商業模式、管理模式和運營模式，在商品研發和市場營銷上不斷創新。騰訊顛覆自己，創造了微信生態系統，安踏的顛覆，又將創造什么，是運動品牌生態鏈，還是其它，尚不得而知。

　　為配合安踏的高速發展，安踏加大對人力資源的投入和員工的培訓力度，推出“群龍計劃”，重點培訓甚至破格提拔一批30歲左右的年輕干部擔任總監、事業部負責人等職務，為多品牌發展輸送核心人才。此外，安踏提出，一方面讓員工的收入增長速度大于業務增長速度，另一方面讓聽得到炮火的員工有更多的權力和責任。在財報數據中可以看出，安踏員工的收入正在穩步增加，員工成本比率從2011年的8.5%穩步增加至2015年的11.2%，每年均有不同幅度的漲幅。

　　但是，多品牌矩陣和群龍計劃之間，還缺少落地策略。安踏的落地策略是：零售!零售!零售!

　　終極猜想，變身零售商

　　在未來十年，怎么用5~7個品牌做到千億級規模(現有安踏和FILA兩個品牌，收購4~5個品牌)這可能是所有安踏人正在思考的問題，或者已經有了答案，這意味著安踏手握的都是銷售過百億的單品牌。放眼國內，當前在服裝圈能做到年銷售額上百億的單品牌并不多。京東集團CEO劉強東有一個“甘蔗十節理論”，即零售、消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節，其中前5個歸品牌商，后面5大環節則歸零售商。如果整個價值鏈都為安踏所用，當前出貨額百億的安踏，換算成終端門店的零售銷售額，200億不在話下(安踏總部出貨折扣在4折左右)。未來，安踏需要構建多品牌矩陣，同時精耕零售。

　　那么，問題來了，安踏為什么要做零售?

　　其一，和電商競爭的需要。不要指望二級批發三個流通環節的安踏線下實體店和線上工廠直發的電商競爭，零售業渠道扁平化，是行業發展的必然趨勢。不管安踏的供應鏈有多么優秀，終究多級流通的利潤分成拼不過廠商直營式電商，所以直控零售渠道是最終形態。事實上，安踏已經通過入股分銷商，間接控制了相當部分零售網點。

　　其二，撐控零售，有利于多品牌矩陣的建設。多品牌矩陣，在零售終端，最終于的形態不外乎集合店和專賣店兩種形式。集合店較單品牌專賣店而言，具有容納更多品牌，共享管理和分攤運營成本的優勢。如果安踏撐控零售的話，可以戰略性布局集合店。反之，如果安踏不撐控零售，第三方零售商(或者加盟商)對新引入的品牌有選擇的排斥，盡可能的保護自己的利益，影響安踏多品牌矩陣的構建，多品牌的協同物流，協同采購的優勢也就無法最大化。

　　其三，做零售，為全渠道零售鋪路。相信沒有人會糾結線上購買還是線下購買這個問題了，哪里方便就在哪兒買，線上線下融合式的全渠道零售已經成為全民共識。安踏布局的物流平臺，不單是為線下實體店服務，同時可以為線上購買的消費者提供高效的物流服務。實體店，是安踏的一大優勢，為實體店植入電商基因，需要的不僅僅是共享利潤，而是需要信息高度共享，需要經營意識高效協同，需要更年輕的零售意識和服務意識。安踏的加盟商，主力群體是4050，接軌全渠道零售的難度不少，要么全盤收購，要么選擇類似海瀾之家式的管理托管，把原有的老板變成合伙性質的投資人。

　　安踏似乎變的越來越像“女鞋之王”集團：縱向一體化+多品牌矩陣+零售商模式。當前的百麗，正陷入產品同質化和創新乏力的困境。安踏則有點像5年前或者更早期的百麗，對未來信心滿懷。祝福安踏。 (中國鞋網-全球專業的中文鞋類加盟門戶網站)