【-品牌動態】很少有人會想到，嬰童品牌英氏會快速追至GAP、優衣庫這些國際大牌的身后。在此前結束的聚劃算9.9大促上，英氏完成了1800萬的銷售額，今年1～9月份的銷量相比去年同期數據提升了260%，超額完成了任務。

　　英氏成為童裝類目第四、嬰童類目第一，只用了一年時間，在其成功實現“彎道超車”的背后，是品牌自身一次次的流血改造。

　　2015年，英氏“沉寂”了多年之后主動“求變”，開始在電商發力，一方面以天貓為重點，快速打通線上線下，實現全渠道的會員、服務、貨品的“三通”，另一方面，以銷售為核心，大力提升商品復購率和老客戶粘性，進而加快了商品的上新節奏和出貨頻次，同時，用兩月一期的IP款吸引用戶的關注，復購率慢慢提升，品牌逐漸“復蘇”。

　　營銷上的投入也讓英氏有了“收貨”。通過冠名節目《時尚媽咪》，以及多場明星、專家的直播，讓英氏迅速吸粉。據透露，接下來直播秀還將繼續，雙11期間，明星章子怡也將參與直播為英氏“代言”。

英氏聯合臺灣藝人Jason的直播

　　母嬰市場競爭激烈，在以奶粉、尿布濕為主場的標品類目還處在不斷燒錢狀態時，像英氏這類以服裝為主做非標品的商家實現了彎道超車。據第一財經數據預測，母嬰行業非標品或稱為藍海，未來的規模可達3.2萬億，前景無限。

　　下一步，英氏將不局限于售賣童裝，而是根據兒童的成長需求，為用戶提供一站式購物的解決方案，服裝、嬰兒車、床品、玩具等等品類都是處于它的視野之中。這次的轉型，對英氏的挑戰也不小，尤其在供應鏈端。

　　秘訣之整合渠道：錯失紅利期后主打天貓兼顧唯品會

　　實際上，早在2009年英氏就已開始試水線上。

　　當時很多品牌還沉迷于實體之爭的時候，他們算是贏在了起跑線上。但在接下來的六年時間里，英氏的線上表現始終“不溫不火”，僅有2~3個運營揣著線下的庫存斷碼做電商生意。直到2014年這位線下“大佬”在線上才交出了一千萬的成績單，而這個成績與其線下的體量完全不成正比。

　　英氏電商總經理兼O2O負責人張濤表示，早年間傳統品牌普遍不重視電商，因此，英氏在2009-2014年期間在電商上并沒有發力。關鍵的是團隊不成熟，“當時品牌僅僅只是依靠直通車、鉆展的流量過活，線上線下也未打通。”

　　據悉，英氏主營0~3歲的嬰童產品，寶寶哈衣、睡袋是其主打品類，這些品類在天貓上并沒有較強的對標品牌，是母嬰非標品中相對藍海的領域。

　　但早期的流量紅利，英氏并沒有好好把握。近幾年，大量國際品牌諸如GAP、優衣庫在電商持續發力，旗下的嬰童服飾也成為了不少媽媽的“優先選項”。大牌開始突圍，英氏幡然醒悟，是時候該好好經營電商渠道了。

　　第一步，還是從渠道的重整開始。“目前我們渠道設置以天貓為主，其余京東、唯品會，包括母嬰垂直平臺貝貝網、蜜芽寶貝這些都會有，天貓占到75~80%的業績，唯品會占15%，京東只占5%左右。”張濤表示，他們的貨品以童裝非標品為主導，而京東的渠道更關注奶粉、尿不濕等標類產品，且還要顧及其自營商品，渠道在流量上明顯不足，但是京東的用戶會更優質、更精準，因此轉化率遠高于天貓，而唯品會目前的作用主要是堆貨模式清理庫存，一輪梳理下來，渠道各有側重。

　　秘訣之盤活流程：小組制運營 線上線下一盤棋

　　張濤發現，英氏最大的問題在于整體“血脈不通”，因此，他需要打通企業的“任督二脈”，而這當中的所有環節都離不開人。

　　“首先是員工的培訓管理，定期篩選人員名單，建立完整的KPI考核系統，”人力上的調整可以加速工作的推進。

　　其次，為了讓電商和線下實體不割裂，張濤管控了整體貨品，讓線上線下一盤棋。這種策略的意義在于整個公司貨品的周轉和動銷可以做到集中管控，當一款A商品在電商銷售火爆而線下遇冷的時候，可以時時調整貨品渠道，將其完全收編回來放線上銷售，“把貨品擺放在適合的位置銷售”，提升銷售轉化。

　　“像一款草珊瑚質地的哈衣，線下的用戶對面料不熟悉，相反線上的詳情頁解釋地更加明晰，因此線上銷售遠勝于線下，我們就專門放在線上銷售了。”張濤表示。

　　眾所周知，早期的電商運營還是以流量為王，鉆展、淘寶客的投入可以解決流量的引入問題，但當下，流量成本越來越高，這就倒逼電商運營去精細操作更精準的流量。

　　英氏的線上運營以小組制存在，分工細且專注。“我們有流量運營組、活動運營組、商品運營組、視覺陳列運營組、客戶CRM運營組等等”，張濤表示，各條業務線之間互相聯動，最終是以業績為導向，“負責流量的同學也要了解貨品詳情，這些都可以反哺他在流量上的分配”。

　　跟很多公司一樣，英氏每年都會預留大筆線下的營銷經費。

　　早期，英氏由于市場運營上不專業，對全盤業務不了解，營銷經常盲目燒錢卻毫無成效。今年線下市場投入端與線上的銷售結合起來了。在安徽衛視《時尚媽咪》節目中，多次植入了品牌LOGO和主持人的口播以及現場搖一搖的紅包、二維碼等形式將用戶從線下場景引導向線上成交。

　　以人為核心貫穿品牌各個部門，流程的始末全線打通，從組織架構的變革到流程的變革，最后形成合力，這就是讓英氏能走順運營流程的“流血改造”始末。

　　秘訣之激活老客：產品緊跟熱點 打造IP爆款

　　粉絲、老客對品牌而言，是一股有形的力量，是帶動銷售的關鍵。

　　目前，英氏天貓店累計了近90萬的粉絲，如何將這波粉絲運營得當，讓其成為英氏強粘性的老客戶是關鍵。“尤其像母嬰產品生命周期較短，如何讓用戶可以持續消費，也是非常需要思考的方向，”一位業內人士表示。

　　“除了品質，用戶進入店鋪還是希望看到更多新品。” 張濤表示，增加貨品的獨特性和加快上新節奏是提高老客復購率的關鍵。據悉，英氏天貓店平均每月上新2~3次，每次上50~100個款，一年前，他們還是每月更新一次，現在有了明顯的質變。

　　引發用戶購買欲望的除了速度快，還有花樣多。

　　英氏早期在產品研發上并不突出，除了常規的主營類目哈衣、被子等，并沒有太多的特色。在今年他們在研發端做了不少努力，張濤表示，他們會根據生意參謀等等數據的反饋研發產品，例如這一季哈衣、羽絨服比較火，他們就會增加這些品類的研發和設計。包括市面上的流行資訊，他們也會適度地“吸收”，將流行元素、單品吸納到英氏的研發計劃中來。緊跟當下熱點，IP衍生款的推出也讓英氏的貨品更加具有個性。

　　張濤表示，今年英氏嘗試跟多款IP合作推出衍生品，像憤怒的小鳥、功夫熊貓、麥兜等等，但就是這次的試水，暴露出了英氏供應鏈端的大把問題。“以往我們的生產周期都在3、4個月，但是IP的熱度短，這就倒逼商品要快速出貨，”通常從設計、生產、銷售，IP款的時間周期為15天，至多一個月，英氏早期沒辦法完成，因此第一個功夫熊貓的IP項目流產了。

　　他們開始改造供應鏈之旅。

　　改造的第一步是，他們將三五百人的大流水線工廠改造成了15人的小組，這樣就可以更加靈活的接收IP項目這些要求短平快的訂單;其次，他們進行了面料整合，將同款面料可以用在多個款上，解決了面料備料的問題。據悉，英氏IP款的上新頻次維持在2個月一次，生產周期縮短了三分之一。

　　“我們現在可以輕松開展IP項目，像憤怒的小鳥T恤款面世時，我們將產品投放在媽媽網上，受到了用戶的喜愛，”據悉其中一款長袖T恤秋季上市，到今天已經銷售出500余件。

　　供應鏈的調整是英氏上線電商環節的最大難點，在這一輪大戰中完勝之后，他們就站在了制高點開始思考戰略問題——如何擴大品牌聲勢。

　　秘訣之內容營銷：不是網紅，卻把直播玩得很溜

　　供應鏈的調整是英氏上線電商環節的最大難點，在攻克完難點之后，他們開始思考戰略問題，即如何擴張品牌聲勢。

　　直播和內容成了這個時代的營銷利器，直播讓張大奕2小時破千萬，內容營銷又讓Papi醬、胡辛束一下子晉升“人氣網紅”，那么英氏該如何接住這波紅利呢?

　　他們想到了直播，但該選誰，直播什么內容呢?

　　張濤一行人想到了這幾年大火的綜藝節目《爸爸回來了》，8月8日，他們首先跟節目中的村長李銳做了一場直播。他們發現李銳的人設跟媽媽們很吻合，緊隨其后，他們又策劃了一場更“好看”的直播。

　　他們想到了參與節目的爸爸嘉賓Jason，“Jason本身比較潮，微博的粉絲是以年輕媽媽為主，”加之他的家中有兩位低齡的寶寶，與英氏的受眾群體很契合，兩者一拍即合。

　　在8月20日前夕，Jason就開始在微博發布相關的直播信息做預熱，正式直播當天，Jason除了在天貓，還在花椒、映客同時直播，他本人在跟觀眾介紹育兒經驗，同時會不斷“點名”英氏，通過發鏈接、口播、二維碼的方式，讓用戶轉移到天貓成交。

　　“當時我們讓Jason在直播中給5個顧客提供電話互動的機會，這讓消費者很有參與感，”張濤覺得明星本身就是KOL，通過他們將品牌傳遞給消費者可以加深消費者對英氏品質的感知，這就跟電視廣告一個道理。

　　英氏嘗試過多次直播，他們還是從新生兒父母的視角出發，幫助他們答疑解惑。今年7月份，他們在天貓完成了一場兒童發燒的直播，當時請來了兒科醫院院長，“那場直播有12萬人觀看，”育兒經驗雖說是老生常談，但是像這類剛需依舊會得到用戶的極高關注度。

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