公告顯示，上半年同店銷售跌幅9.1%，凈關閉416個銷售點。預警稱，公司上半年虧損將與2017年下半年虧損相若。這意味著，這家公司今年上半年虧損額將同比增加一倍還要多，將達近5億港元。

　　關店都沒能止虧，可能快沒人對達芙妮抱有希望了。達芙妮曾經的市值超過195億港元，但現在僅為5.51億港元，每股價格價格僅有0.34港元。回望達芙妮從巔峰滑落低谷的這三年半，根本沒有能翻身的跡象，一代“鞋王”怎么了?

　　昔日“鞋王”

　　在鞋履行業，被稱為“鞋王”的有兩家：一家是，另一家是達芙妮。兩家企業有不少相同之處——都是做代工起家，都是在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌，都選擇在百貨公司開專柜邁出國內市場的第一步，也同樣是女鞋行業中為數不多擁有從制造、設計到終端銷售整條產業鏈的企業。

　　但與百麗走中高端不同，達芙妮一直定位中低檔，這種定位差異也決定了達芙妮與百麗截然不同的發展道路。

　　產品方面，為了降低成本，達芙妮主要依靠自己的團隊做設計，以“基本款”為主，這樣大部分女鞋的模具可以通用，通過微小改變即可滿足差異化，這種設計思路讓達芙妮可以將物料利用率大大提高。完整的產業鏈成本控制加上租金上的優勢，讓“平價走量”的達芙妮也有不錯的利潤率。

　　渠道方面，因為客單價較低，達芙妮將商場專柜逐漸撤出免去百貨高昂的扣點，將渠道重點放在街邊專賣店上，并且自1999年陳英杰上任達芙妮總經理后，達芙妮就將渠道策略重點由代理商轉向開設自營專賣店，這讓達芙妮可以迅速對環境變化做出反應進行打折或調貨，而不用看商場臉色。

　　就這樣達芙妮以每年300家門店的數量在內地迅速擴張。2005年陳英杰判斷隨著越來越多社區出現，大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移，所以創立了新品牌“shoebox()”，開設在大眾經常光顧的社區和超市里。

　　當年時尚的達芙妮，請S.H.E做品牌代言人，真的是多開店就能多賺錢，為了聚焦女鞋業務，2009年達芙妮關閉所有品牌銷售點2010年更直接放棄續簽大陸運動鞋經銷商資格，專攻女鞋渠道市場。

　　低價、相對的時尚，以及從生產加工到終端銷售全程可控的產業鏈，讓達芙妮成為了“鞋王”。

　　在最輝煌的時候，達芙妮號稱每年能銷售出近5000萬雙女鞋，在中國的市場占有率曾經接近20%。這代表在中國每5雙女鞋就有一雙來自達芙妮。2012年巔峰時期，達芙妮門店總數達到6881家。

　　然而2012年后，達芙妮就開始走下坡路。當時，幾乎國內所有服飾公司都遇到的“中年危機”：品牌老化，產品不夠時尚，訂貨會模式導致庫存積壓，人力、物業、流通成本上漲，受電商沖擊。達芙妮也一樣，品類單一，當初省下的設計開發成本，到了還的時候。

　　銷量上不去導致庫存積壓，成本上升壓縮利潤空間，“鞋王”陷入泥潭。

　　為什么達芙妮越陷越深?

　　轉型，是必然要考慮的事情。回顧國內服飾企業復蘇的這幾年，誰庫存清理越快，誰就能更快重新去擁抱消費者。國內服飾企業清庫存基本都已在2017年完成，在這之后，整個紡織服飾行業景氣度回升。

　　前文提到達芙妮的大部分門店都是直營店，這應該能讓達芙妮更快地感知到周邊環境的變化并作出調整，然而達芙妮卻越陷越深。

　　自2012年的巔峰之后，達芙妮就開始關店，連帶營收也開始下降，并且毛利率、凈利率持續走低，2015年、2016年和2017年，達芙妮分別虧損3.79億港元、8.19億港元和7.34億港元。

　　毛利持續下跌的一大原因，是達芙妮的平均售價持續下滑。2012年下跌10%，2014年單位數下跌，2015年下跌4.6%，2016年下跌4.8%至159元人民幣，2017年同樣為159元人民幣。

　　而與毛利潤下跌相對應的是銷售費用持續上升。2015年之后，銷售費用比毛利還要高，售價降低，銷售費用上升，達芙妮凈利潤被兩面夾擊。

　　近幾年，達芙妮累積關店超過三千家，但門店布局變動并不大，尤其是四到六線城市的占比。對市場中門店的情況，達芙妮一直沿用一到六線的城市劃分，且財報里幾乎沒有對消費人群的關注，看來達芙妮的消費主力人群并無多少變化，這也側面反應了達芙妮渠道品牌的本質。

　　但換個角度，其他服飾企業為了保持營收和庫存清理，往往會關掉一二線城市門店，轉而做渠道下沉。達芙妮的92%都是直營門店，并且下沉渠道已經鋪的比較完備，可為什么達芙妮卻沒能利用起來呢?

　　回到正題，達芙妮售價下跌的另一個原因，是在庫存清理上。從上圖看，達芙妮的存貨占比一直平穩，也就是說雖然存貨下降了，但帶來的相對壓力卻沒有變化，遲緩的清理動作是一步保守的錯棋。此外達芙妮庫存撥備逐年上升，這說明達芙妮存貨庫齡結構沒有得到優化。

　　服飾企業往往選擇電商渠道快速、批量處理庫存，如唯品會。雖然達芙妮在2014、2015年雙十一中取得女鞋類目排名第一，但到現在達芙妮財報中仍沒有做單獨的渠道披露，可見占整個營收比重是有限的。

　　這可能有歷史的原因，早在2006年達芙妮就已經開始嘗試電商業務，但在2010年決定與百度一同投資電商平臺“耀點100”，2011年底，達芙妮電商部門在高層的授意下，關閉了京東、樂淘和好樂買等優勢分銷渠道， 轉而全力支持耀點100。結果“耀點100”失敗了，達芙妮也錯過了電商紅利期。

　　線下清倉，就跟線上完全不是一個樣子。打折會損害品牌價值，很多品牌往往把庫存銷毀或剪標處理，也不讓其流入市場，但達芙妮則長期在門店打折促銷，要是再配個音樂或者大喇叭，那簡直是把品牌形象往泥里整。新品進入，總是被籠罩在這種吆喝聲之中，很難有銷售提振。而且，門店銷售庫存，必然會擠壓新品的銷售空間，這又陷入了庫存死循環。

　　不賺錢，就只能燒錢，現在達芙妮就是在拿錢堵經營的窟窿。2017年，達芙妮的經營活動現金流凈額為-3.05億港元，如果經營情況不改善，再這么下去，達芙妮老底都要燒光了。

　　2011年到2017年，達芙妮的平均應付賬款周轉天數從68天上升至121天，顯然是在賬款中找空間。值得一提的是，達芙妮負債率并不高，2017年負債率為27%，且99%是流動負債，除了占大部分的應付賬款，只有1.56億港元的銀行貸款，再想到達芙妮遲鈍的轉身動作，難道，達芙妮管理層不準備再努力了?

　　渠道品牌的時代早已過去，而達芙妮的問題顯然不只是渠道成本高，是品牌、產品有問題，需要在穩住毛利的同時，做好產品好設計，把價格提上去，覆蓋掉銷售費用。

　　更多的問題在達芙妮管理層領導力上。達芙妮直營店比例如此之高，在經營乏力時會風險都壓在自己身上，但同樣達芙妮應該更容易感覺到痛，直營門店是自己的“手腕”，如果達芙妮愿意改變，阻力肯定要比那些“訂貨會+經銷商”模式的品牌要小很多吧。

　　達芙妮的自救

　　達芙妮也是自救過的，高管變動并且做了一些營銷活動，從其行動看，達芙妮傾向選擇重建品牌形象。

　　首先是“二代”接班。去年5月17日，達芙妮集團發布公告，首席執行官張智凱同時兼任集團主席，而集團原主席陳英杰辭任。張智凱為達芙妮集團聯合創辦人張文儀之子，而陳英杰為集團聯合創辦人陳賢民外甥，張智凱和陳英杰為表兄弟，同為陳賢民外甥。

　　在2016年，陳英杰投資了選秀節目《蜜蜂少女隊》，還與日本出版商講談社一同創辦了少女時尚雜志《vivi美眉》，但都沒太大成效。電視節目最后還損失了2600萬元。

　　張志凱上任后，開始革新店面和LOGO，并且重返購物中心，想借購物中心的環境重塑品牌形象，根據新團隊的計劃，達芙妮今年將在全國繼續加大購物中心店的比重，理想的比例是購物中心能占整體渠道的四至五成。

　　去年8月，達芙妮聯手紐約買手店品牌Opening Ceremony 推出合作款，希望“變時髦”， 這個籌備了一年多的跨界合作被寄予了厚望。達芙妮將營銷的重點放在了更年輕的消費者群體——20歲上下的年輕女孩身上。

　　但Opening Ceremony在中國市場的知名度相當低，而且說實話，并感覺時尚的氣息。要知道自從2010之后，街頭風、運動風就比較頻繁地出現在各大時裝周，這股時尚運動化或者說運動時尚化的風潮，從Stan Smith登上時裝周T臺為節點，加上核心品牌、人物、文化的推動，正持續改變年輕人的主流審美。

　　、都去搭了運動時尚化的便車，但達芙妮可能并不準備跟上這股風，達芙妮執行董事張智喬曾表示：“達芙妮沒辦法完全成為一個時尚品牌，他的歷史品牌價值還是有性價比的大眾女鞋，市場沒辦法完全推翻。” 這言外之意，是達芙妮做不了時尚，仍要繼續低價路線。

　　也許，這對達芙妮是好事。既然品牌難以“高舉”不妨在“低打”發力，選擇擁抱低價市場。在各大電商平臺搜索時，在拼多多看到了達芙妮的身影。

　　達芙妮愛“拼”，卻不一定能贏。

　　從銷量看，達芙妮在拼多多還有不錯的市場，這是否意味著達芙妮品牌還能搶救一下?可能過不了多久，達芙妮也會出現在好衣庫、愛庫存或者其他微信電商上，這比用拙劣的設計去磕“性價比”更有想象空間。雖然影響品牌形象，但對經營是有好處，存貨可別再留著過年了。

　　初看達芙妮的市值，可能會有“為什么這么低，是不是被低估或做低”的想法，但加深了解后，發現能降到這么低也是有情理可講的。賣不出去的存貨沒法創造利潤，持續積壓還會消耗資金，直營門店關掉也未必能收回成本。沒有銷售，則生產越多虧得越多，那達芙妮已經沒有“剩余價值”了嗎?

　　在達芙妮集團2017年年報里，張智凱寫道：“像所有艱難的任務一樣，業務革新轉型通常會在其產生產期收益前帶來短期陣痛。”是陣痛嗎?一個感覺：到現在達芙妮仍沒找準道。

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