這是Danskin中國總經理閆志剛在接受懶熊體育采訪時說的第一句話，Danskin的中國總部放在了上海制造局路紅雙喜大廈3層，遠離北京亦莊的營運中心。

　　兩年前，李寧收購了這個具有100多年歷史的美國女子運動品牌。彼時的李寧，剛剛擺脫3年的低谷期，扭虧為盈，并且在此前的八年，均沒有收購過其他品牌。

　　重回正軌的李寧，需要在多品牌領域“一雪前恥”。畢竟，此前李寧收購的樂途、艾高、凱勝，都算不上成功。

　　Danskin，就是李寧證明自身運營多品牌能力的一個全新戰場。而這一次，李寧選擇了新的戰術。

　　“我們有三個獨立：招李寧體系外的人，把總部獨立放在上海，我個人直接跟李董事長(李寧先生)匯報，”閆志剛表示，甚至在未來，Danskin要有自己的供應鏈。

　　早在2016年簽約Danskin之前，李寧本人就確定了Danskin的運營模式。“我當時問他，你想要的是business(生意)還是brand(品牌)，他毫不猶豫地告訴我，他要的是business，”閆志剛回憶起兩人第一次見面的情景。

　　想要生意上成功的李寧，變得更加務實了。

李寧和艾康尼斯簽約。

　　Danskin在1882年誕生于紐約，從芭蕾舞舞蹈服起家;上50年代推出多功能雙向拉伸尼龍緊身連褲襪，風靡花樣滑冰和體操領域，又在此后的60年代推出生活休閑系列。

　　2007年，知名管理公司艾康尼斯收購了這個百年品牌，2016年10月18日，李寧公司和艾康尼斯達成合作，獨家經營Danskin在中國大陸及澳門地區的業務。據懶熊體育了解，雙方合同價格大約是1億元人民幣。

　　“Danskin的機會大于挑戰，一個100多年的全球品牌，在日本開了500多家店，做了12年，”閆志剛表示。他在剛剛收購Fila時就成為這個新品牌的一號員工，一直做到全國銷售運營總監，這段經歷讓他積累了豐富的子品牌運營經驗。而在此前，閆志剛長年在擔任區域銷售經理，“辦公地點從沒出過(北京的)建國門、CBD。”

　　選擇了在CBD的高樓大廈和晉江工廠都浸泡過的閆志剛，也反映了李寧對Danskin的訴求——保持品牌調性的同時，更加符合中國市場的需求。

Danskin上海K11旗艦店。

　　上海K11，Danskin的中國首家門店就在這個藝術購物中心的地下二層。Danskin的兩邊，分別是UA和PUMA Select兩個運動品牌，前者主攻健身，后者是一個潮流系列。

　　夾在中間的Danskin呈現出一種復古的舞臺效果，店鋪里擺放著黑膠唱片和書籍。

　　目前，Danskin的產品線有5條，包括運動健身的STUIDO系列，時尚潮流的U-RHYTHM系列，針對職場白領日常需求的O-LEISURE系列，擁有美國DNA的DANCE系列以及日本的中高端瑜伽系列，其中3條產品線經過更迭。

　　170平方米的門店里，左邊是運動生活產品，T恤的價格從320-480元不等。中間有幾件專業的連體舞蹈服，這個當家的品類在中國市場只占了5%，價位在320-580元。門店右側，則是訓練、跑步等專業運動產品，緊身褲的價格在480—620元之間，運動內衣售價420—480元。

　　不少皮膚衣、連帽衫、休閑運動服構成了時尚和高端產品線，售價在880元、980元、1080元不等。在定價上，Danskin顯然已經邁入了高端行列。

Danskin的定位。

　　以運動內衣為例，耐克的價格在229-399元之間，lululemon的大部分款式在420元左右，但少數沖到了550元、650元，甚至850元的頂端。Danskin的價位在耐克、、Fila之上，但在lululemon、迪桑特等品牌之下。

　　而消費者愿意為高價買單的基礎在于——產品的專業性、時尚度以及品牌知名度和溢價空間。

　　因此，Danskin必須要為自己的定價說出一個故事。

　　“定價是主動的，”閆志剛表示，“我們把女子運動作為優勢，以一個100多年美國品牌的角度，去考慮中國女性的膚色、體型，面對中國的中產階級。”

Danskin要在品牌基因和市場需求中權衡。

　　Danskin在日本定位是高端瑜伽，在巴西偏向于集體舞蹈，在韓國、英國又是一個女性健身品牌。中國的Danskin并沒有進口總部的產品，而是自己根據市場需求研發生產。

　　李寧2017年財報對Danskin的描述是“舞蹈和瑜伽時尚健身產品”。在李寧的品牌矩陣中，包括紅雙喜乒乓球產品，艾高戶外運動用品，凱勝羽毛球產品和樂途運動時尚產品。Danskin是李寧在高端品牌中的一個補充，也填補了女子運動的不足。

　　閆志剛承認，目前Danskin的心智還不精準，這就意味著，當提到Danskin時，消費者無法產生具體的聯想。而lululemon能夠和瑜珈直接關聯。

　　“我們不能太貪心，要聚焦，做漂亮的專業運動，再帶一點休閑的，”閆志剛表示，未來Danskin的產品一半主打專業運動，一半是休閑產品。

　　這種定位也讓Danskin得以進入一線城市的一線商圈，目前Danskin在中國10家門店均是如此。

　　“這些商場很難進，我們就死磕，”閆志剛說，“我們工作人員去聊，都是剛性的東西，銷售額，扣點，我都去聊軟的，商品差異化、營銷差異化。”

　　但兩年10家店的速度絕對算不上快，和Danskin幾乎同時進入中國市場的JOMA，在2016年被吉利集團收購歐后，兩年內開出了250家門店，其中直營的有230家。

　　這個在西班牙主打足球的品牌，在中國主打運動時尚，價位在安踏、李寧之上，Fila之下。JOMA中國CEO葉齊此前接受懶熊體育采訪時表示，JOMA進中國的前兩年主要做商品(規劃落地)、終端建設和零售培養三方面工作，但在品牌建設和品牌推廣方面會下更多功夫。

　　相比數量，閆志剛更在乎店效，他和團隊花了一年的時間才開了第一家店，“Danskin業務發展比我想得慢，現在店效還不算理想，現在十幾萬(每月)，目標是20萬元以上，”他希望在摸索出單店模式之后，積累口碑效應，再大舉擴張。

　　可以參考的是，根據上半年業績，Fila的單月店效約在50多萬元，而Lululemon更是高達340萬元。

　　這也決定了Danskin在營銷上的小心翼翼——沒有代言人，也沒有大型活動，但有1000多個VIP會員，平時會在門店里舉行一些運動、化妝舞會、插花課等小班課活動。

Danskin在門店舉辦“致敬經典”活動。

　　相比大手筆的營銷投入，Danskin用最直接的方式與消費者溝通。DTC(直接向消費者出售)正是各大品牌在過去幾年不斷投入的業務。

　　“我經常去門店和消費者聊天，我們店員每天在群里說，消費者今天買了什么，為什么買，比如衣服扣子位置不對，我們就馬上讓設計師改，”閆志剛希望構建一個快速反應機制，這能保證產品及時反饋消費者的需求。

　　在他的認知里，產品是第一位的，“產品+營銷+運營+管理，是1+0+0+0，有了1才有0，1沒有做好，0一大堆，都是沒用的。” Danskin顯然還處于打磨“1”的階段。

　　他帶領著一個20多人的小團隊，這里的人已經快速更迭了50%。他希望永遠保持這個規模，用靈活彈性的扁平組織來應對外界迅速的變化。

　　在Danskin身上的小心謹慎，是李寧花了15年才買到的運營多品牌的經驗教訓。

　　2003年，李寧拿到KAPPA在大陸和澳門的獨家代理權，2005年與艾高(AIGLE)成立合資公司，次年以3.05億元收購紅雙喜57.5%的股份，并以近4億元的拿下樂途(Lotto)未來20年中國業務特許經營權。

　　在這些子品牌中，只有2006年開始就由中國動向獨立經營的KAPPA經歷過輝煌。得益于時尚運動的差異化，更受益于中國運動用品行業剛剛起步的東風，KAPPA得以用跑馬圈地的原始方式，用五彩斑斕的T恤橫掃中國的大街小巷，營收一度達到40億元左右。

　　艾高和樂途就在這樣的風潮下模仿起了KAPPA的擴張方式。

　　2009年，李寧正式開展樂途品牌運營。2004年就加入李寧的伍賢勇成為樂途負責人。第一年，樂途就在全國53座城市開出171家店，其中直營58家，獲得7600多萬的收入。

　　“業務雖然仍處于負盈利狀態，但虧損已控制在預算范圍內……計劃Lotto(樂途)品牌在未來兩至三年內取得良好的發展，”李寧在當年財報中表示。

　　在市場競爭尚不激烈時，跑馬圈地確實能在前期取得奇效，畢竟消費者的唯一購物渠道就是實體店，而他們的可選擇范圍也算不上太多。

　　但在市場愈加飽和時，這種單一的擴張就是硬幣的另一面。品牌尚未找準定位，商品還沒來得及優化，渠道的拓展只能帶來無效客流，而不能轉化為購買力。如果此時調整，過多的門店則更是沉重的包袱。

　　2010年，運營第二年的樂途開始重新定位品牌，并全面落實娛樂營銷、加大渠道拓展。到了年中，樂途開始調整，強調零售盈利能力，但全年收入仍然只有9000多萬元，品牌認知度也只獲得18.7%的增長，這都遜于李寧的預期。

　　2011年，近1.2億元的營收成為樂途的“巔峰”，這和李寧的期待相距甚遠。

　　李寧開始在2012年尋求調整，與Lotto Sport訂立補充協議，將樂途特許權的終止日期從2028年年底提前至2018 年12月31日，也就是說，20年的特許經營時間在經營5年后就被砍半。

　　至此，李寧也沒有再公布樂途的收入，樂途的收入從2013年開始被計入“其他品牌”，店鋪關閉，生意轉向線上渠道，生產、 研發和銷售等環節放權予李寧上海電子商務。

　　而包括樂途、艾高、凱勝在內其他品牌占李寧集團總營收的比例還在不斷下滑，從2012年的3.1%到次年的2.2%，再到2014年的1.7%，直到去年首次低于1%，僅剩下0.6%。

　　誠然，2012年爆發的行業庫存危機讓幾乎所有品牌都遭遇下跌。但幾乎和樂途同一時間段進入中國市場的Fila卻在之后獲得了成功。

　　2009年，安踏收購了Fila的中國商標權及業務。一開始，Fila也經歷了搖擺不定的定位，一度模仿KAPPA，挨著KAPPA開店，但在KAPPA衰落之后，Fila又把Lacoste作為新的對標，并以舒適為剛需，突破了地域和季節的限制。而意大利風格的簡潔設計讓Fila易于搭配，消費者喜歡買成套的產品，這意味著高客單價和店效。

　　在經歷了前五年的虧損之后，Fila從2013年開始大踏步向前，門店不斷擴張，并將產品線拓展到兒童、潮流、專業運動。到今年上半年，Fila已經擁有1284家直營店，營收更是在去年突破50億元。這證明了多品牌運營的市場空間和可行性，也讓其他國產品牌看到了希望。

　　時隔八年，李寧再度選擇了Danskin作為這項生意的新試驗。

　　和2008年一樣，2016年的李寧同樣處在上升期。但不同的是，這是經歷過最低潮之后的攀爬，李寧更懂得合理有效地分配資金和資源。李寧本人也重返公司日常管理，李寧更加具有凝聚力。

　　而運動行業也在這八年間發生巨變——安踏在2011年超越李寧成為國產第一大運動品牌，Fila的成功讓多品牌收購成為中國運動品牌的風潮，新零售橫空出世，和消費者的溝通方式發生了前所未有的改變，細分運動市場也逐漸興起，運動休閑風盛行。

　　體育行業也終于從追求“先大后強”演變為“先強后大”，擺脫了對跑馬圈地的迷思，精減渠道，進而更加注重零售效率。

　　在這個大背景下，李寧低調運營著Danskin。

　　“合理謹慎的運用資源投入有商機的運動品類市場，包括投資Danskin品牌……品牌渠道拓展現階段仍以測試為主……未來，品牌將以數字化渠道推廣為主，傳遞品牌價值觀，通過日常聯系加強與消費者溝通的紐帶，”李寧在2018年年報中表示，這和過去形成鮮明對比。

　　如果Danskin能夠成功，對李寧集團而言也將大有裨益，李寧目前的一大挑戰正是零售運營改革，提升零售效率。

　　閆志剛心目中的節奏是這樣的，當單店月均店效達到35萬元，即一年店效400多萬時，再擴張到3、400家店，以此達到15億元左右的規模。

　　“Danskin的十年規劃會經歷四個階段，現在是1.0，明年年中是2.0，未來可以做男子、鞋和童裝，然后快速發展，4.0就是做多個Danskin的子品牌，”閆志剛表示。

　　李寧本人用一種寬容的心態來看待這項新業務，“女子算是李寧最薄弱的市場，目前我們還是處在摸索階段，怎么找到品牌定位產品定位，今年到年底會繼續嘗試，”李寧本人說。

　　入華兩年，Danskin仍在尋找爆發的拐點，期待拐點一旦到來，Danskin就能翩然起舞。

　　“別著急，”這也是李寧本人對Danskin說的最多的一句話。

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