品牌戰略是公司組織在未來最關鍵的問題，每一個體育相關產業的公司在進行決策前都會進行仔細斟酌。

今天，我們通過案例分析，對比研究與阿迪達斯公司的年度報告，梳理出兩家公司對應環境下的全球品牌戰略，為體育產業相關從業人員提供參考。

相比之下，耐克更加注重創新，重視研發部門，強調市場的細分;而側重于差異化，強調擴大經營獲得新興市場。而配合各自資源，兩家公司在不同的基礎上建立了各自的競爭優勢。

他們的前世今生

耐克：爆款至上

耐克(, Inc.)是一家起源于美國的跨國公司，從事鞋類、服裝、設備、配件的設計、開發、制造和銷售。公司總部位于俄勒岡州的波特蘭市區，是世界上最大的運動鞋和服裝供應商之一，也是運動器材的主要制造商。截至2016年，耐克的全球員工超過44000名，年度營收超過241億美元。190億美元的品牌估值使其成為體育產業中最有價值的公司。

耐克生產各式各樣的運動器材，最早的一批產品是運動跑鞋。目前，耐克還生產制作籃球鞋、運動衫、短褲、防滑釘等，運動項目涵蓋田徑、棒球、冰球、網球、足球、長曲棍球、籃球、板球等等。

1987年，耐克公司首創了Nike Air Max系列球鞋，后續又推出了其他產品，比如1992年首推的Air Huarache。在幾十年的產品鏈打造過程中，耐克創造了Nike 6.0、Nike NYX、Nike SB、Air Zoom Yorker、Air Jordan等爆款。特別是2008年之后的Air Jordan系列，其設計之獨特、品質之精良甚至達到了藝術品的水準。

達斯：運動成績的守護者

阿迪達斯集團( Group)成立于德國巴伐利亞州的一個小鎮。創始人阿迪-達斯勒在自家廚房開創了這一品牌并于1924年注冊成立。

起初，阿迪達斯旨在為專業運動員提供良好的運動設備。穿著阿迪達斯裝備的運動員莉娜-拉德科和杰西-歐文斯分別在1928年的阿姆斯特丹奧運和1936年的柏林奧運會上斬獲金牌。這是阿迪達斯公司發展過程中的重要里程碑。

1949年8月18日，49歲的阿迪-達斯勒結束了手工作坊式的運營，與鎮上的47名工人合作辦廠，這讓阿迪達斯從個人手工品牌升級為現代化廠商。

如今，阿迪達斯已經是一家全球性的上市公司，也是世界上最大的體育品牌之一。在全世界的任何一個角落，你都能夠看到其著名的“三道杠”標志。

阿迪達斯公司的產品組合非常廣泛，從最先進的運動鞋到日常使用的服裝配件，比如箱包、手表、眼睛，以及其他各種運動裝備。

2017年，阿迪達斯集團在全球擁有超過46000名員工，旗下包括銳步、Rockport、CCM-Hockey等170多家子公司。

競爭環境：兩強爭霸，多極世界

雖然兩家公司已經在全球市場上形成了兩強爭霸的形勢，但最近三十年來，時常出現一些新興品牌挑戰兩強的地位。僅在運動鞋行業，就有、Fila等品牌在某些年份里營收接近這兩只獨角獸。

1996年，另一個強有力的競爭者Under Armour成立，更是在最近五年里迅速生長，搶走了不小的市場份額。除此之外，一些公司還被視為替代品威脅。比如2014年大火的Crocs同樣挑戰了耐克與阿迪達斯的地位。

雖然身處傳統行業，但激烈的競爭仍然會導致不進則退的處境。

在生產方面，耐克與阿迪達斯使用私營承包商作為出產末端，這些工廠集中在中國、泰國、印度尼西亞、越南為代表的亞洲和中美五國為代表的美洲。由于牢牢把握住了上游的設計與開發，他們便可以輕松的在不同國家的工廠之間切換。

例如，耐克目前已經沒有一家自營的工廠，甚至可以說已經根本不自己生產運動鞋了。但耐克公司對他們在越南所使用的私人承包商擁有絕對的控制權。

另一方面，客戶也擁有足夠的權力，他們可以輕松地在各種品牌之間切換，在選擇中考慮更優的性價比、更高的質量、新的潮流風格等等。然而，當消費者忠于某個品牌，只想購買他們的產品時，這種權力自然會消失。

所以，在這里，品牌戰略能夠解決兩個問題：

1.在生產端把控承包商，以體現產品價值;

2.在銷售端培養用戶忠誠度，搶占固定的市場份額。

品牌戰略各有特色

為了成為引領世界的運動鞋和服裝生產商，耐克每年都會舉行規模盛大的戰略年會。最近二十年來，耐克從未調整過的公司和品牌戰略為：持續關注創新并重視研發部門。

耐克的研發核心在于，盡最大努力減輕或消除鞋類及其他運動裝備對身體的傷害，最大限度地提升舒適度。

根據咨詢公司的報告，創新(Innovation)是耐克業務增長的戰略核心。公司的發展旨在利用創新來成為更具持續性的運動產品供應商，跟上競爭與客戶的需求。

耐克公司的第二大戰略是高級定價(Premium Pricing)。針對與產品已經形成特殊親密關系的客戶，發展出極高的忠誠度。利用忠誠度的優勢將消費者與產品的價格聯系起來。因此，耐克要確保消費者愿意支付更高的價格，只為獲得一款經典產品。

與此同時，耐克對廣泛的差異化(Differentiation)戰略進行了持續的關注。基于此，耐克制定了生產運動產品的三種不同模式。首先是對象人群的差異化：男人、女人和兒童。其次，通過提供各種配件來區分其產品，如健身包、手套、冰鞋等。第三，耐克還開拓了文具、電子設備等其他戰略品牌。

在市場細分方面，耐克的戰略較為常規，比如通過與運動明星、職業俱樂部、大學生運動隊之間簽訂贊助協議宣傳其產品。1982年紐約馬拉松期間，耐克首次在全國電視頻道播出廣告，很早吸引到了消費者的注意。

耐克聘請了著名籃球運動員、足壇球星、高爾夫巨星等，以便在全球范圍進行廣告宣傳。公司一直在追求閉環的商業模式，旨在通過重復使用、回收材料的方式實現零浪費。

耐克在環保材料上下足了功夫。他們在運動服飾行業創造了回收和再利用的新方法，將以極低價格回收的舊產品轉化為新產品，獲得了環保主義者的推崇。

相比之下，阿迪達斯的戰略側重于差異化服務。阿迪達斯在企業層面長期致力于服務和流程的優化，以應對競爭。

2014年，阿迪達斯開啟了集中銷售戰略(Centralized Sales)以支撐全球市場。集團獨立出一個全球銷售部門，負責商業活動和品牌推廣。這個全球銷售部分為批發和零售兩個下屬機構，以滿足兩種商業模式的需求。

多元化品牌組合(Diverse Brand Portfolio)使公司能夠滿足從職業運動員到幾乎每一名消費者的所有市場需求，讓阿迪達斯在行業中保持了一種獨特的身份，以維持其核心競爭力。

專業運動員大多選擇阿迪達斯提供的裝備。這部分的營收很小，但能讓公司成為行業標桿。ClimaCool讓阿迪達斯裝備有助于運動員提高成績和表現。在從事足球、籃球、網球的職業運動員中，阿迪達斯的市場份額常年第一。

相比耐克，阿迪達斯的線上銷售效率更高，吸引了更多優質客戶。他們與供應鏈密切溝通，以反饋上游設計和研發，依據消費者偏好完善產品。阿迪達斯善于利用數據分析評估消費者的購買行為，將投資重點放在不同國家的營銷和分銷渠道上。

此外，阿迪達斯非常重視自身員工和供應廠商工人的需求，在股東利益與員工福利上找到了適當的平衡點，常年獲評各地區的“最佳雇主”稱號。

商業模式差別

“形而上者謂之道，形而下者謂之器。”

——《易經·系辭》

耐克商業模式：形下謂器

幾十年來，積極地與著名運動員建立關系成為耐克的一大特色。其中最成功的一個案例就是與邁克爾-簽訂了獨家合同。此后，其籃球鞋和服裝的核心產品系列銷售量猛增。

2010年以來，耐克的營銷重心從傳統媒體轉向互聯網社交媒體。簡言之，耐克在以運動員的臉書和推特粉絲數衡量其投資回報率。對于俱樂部協議，耐克也更愿意與社交媒體上活躍關注量大、核心粉絲多的球隊進行簽約。

耐克自身的產品也明顯地向數字化設備靠攏，FuelBand就是一個標志。那是一款價值150美元的電子手環，它以優雅的設計和干凈的界面獲得了贊譽，讓用戶可以通過簡單的顏色提示進行身體鍛煉。

耐克的另一項重要創新是Flyknit Racer。這款慢跑鞋輕便得就好像你只穿著襪子。它并不是由多層織物做成而是針織穿線，徹底改變了運動鞋的制造工藝。而且，Flyknit Racer的生產過程更加環保，同時降低了長期生產成本。

阿迪達斯商業模式：形上謂道

阿迪達斯的商業模式高度關注于根據運動員和消費者的特定需求創建高性能的產品，以展示其價值。此外，公司通過不斷改進基礎設施、流程和系統，力求更快地打造產品創建和生產閉環。

此外，阿迪達斯強調通過簡化全球產品系列，整合倉庫基礎，以及協調市場服務，大大降低了集團層面的復雜性。供應鏈中的創新快速模型能夠迅速響應消費者的需求。這一模式促使全球投資者持續對阿迪達斯看好，讓公司多年來保持穩定增長。

激烈斗爭，難分秋色

1. 經營業務

目前從規模上看，耐克與阿迪達斯在全球體育用品制造商排行榜上分居第一和第二。耐克在大眾消費者中比阿迪達斯更受歡迎的主要原因在于對明星運動員的贊助，主要對象是NBA的籃球明星。阿迪達斯的目標人群以足球和網球為主，主要市場在歐洲國家。

最近的十年里，耐克已經開始將注意力轉向足球，并獲得了國際消費者的認可。足球是公認的世界第一大運動，這片市場自然是兩大巨頭的必爭之地。

2. 產品分類

耐克和阿迪達斯的產品都可以分為三類，但有各自的層級。

耐克的產品：

1. 運動鞋和太陽鏡;

2. 身體護理品;

3. 衣帽、手袋、香水。

阿迪達斯的產品：

1. 運動鞋、眼鏡、香水;

2. Vintage服裝;

3. 手袋、皮帶、手套、棒球帽。

3. 定價策略

兩家公司的產品在運動裝備中都處在高價區。為了保持市場的相關性，耐克與阿迪達斯采用了完全不同的定價策略。耐克的產品價格總體上高于阿迪達斯。

耐克的定價基于價格領導策略，其產品的價格基于消費者對特定產品的需求度。由于耐克的運動鞋面向高端細分市場的目標客戶，因此其設計附加值顯著地高于競品。

阿迪達斯使用的定價策略是基于對市場的解讀，其產品的價格不但取決于成本和款式設計，還取決于外觀和顏色。比如，質量完全相同但顏色不同的兩雙阿迪達斯運動鞋，白色的鞋子通常更貴。

4. 配售策略

在配售策略方面，阿迪達斯將大部分產品和資源集中在有客戶群的地方。這就是為什么阿迪達斯在世界各地開始的門店比耐克多。阿迪達斯正在趨向于在線銷售，致力于同時在線上和線下為客戶提供滿意的服務。

耐克采用的是類似的分銷策略，主要探索世界各地的新興市場和發展中市場，并在不同國家開設店鋪。公司的分銷商是獨立的，擁有獨立的經營許可證。同時，耐克也具有一定規模的在線銷售業務。

盡管競爭異常激烈，但耐克與阿迪達斯在過去二十年中仍然經歷了大幅增長。這些增長主要歸功于互聯網和電子商務。在線銷售量顯著抬升了兩大巨頭的業績，同時降低了運營成本。

5. 品牌推廣

兩家公司都有其獨特的品牌推廣。例如，在客戶的腦海里，如果他們想要穿輕便一點的運動鞋，應該去買阿迪達斯。這就是為什么大多數籃球鞋都是阿迪達斯制造的。一般來說，籃球運動員穿的鞋子設計很獨特且輕便。

在運動鞋方面，客戶更加認為耐克是行業中的創新者。耐克提出了許多新的設計和款式，通過灌輸競爭理念來引導消費者的購買行為。

在推廣上，激烈的競爭使兩大公司被迫承擔了另一項新挑戰，即明星代言的選擇。一些負面形象的產生，特別是當事人“人設崩塌”時，公司會付出慘痛的代價。這一點在耐克身上表現尤甚。

總之，耐克與阿迪達斯這兩大體育用品巨頭的品牌戰略都非常出色。與阿迪達斯相比，耐克的競爭優勢略高。耐克更善于打造大眾流行款，而阿迪達斯更深耕于職業體育的土壤中，這與兩個公司發源地的基因也不謀而合。

財務狀況對比：競爭無處不在

對比分析兩家公司2014年至2016年的財務報表，我們也能看出其分別的市場表現。從盈利指標上看，耐克在最近幾年的表現優于阿迪達斯，耐克的凈利潤率和股本回報率均高于阿迪達斯。

在2014年和2015年的前期，阿迪達斯的每股盈余都高于耐克。但到了2016年，耐克強勢抬升，使得兩家公司的每股盈余同時漲到了3美元以上。此外，耐克的現金流比阿迪達斯更強，流動性在這三年間都保持在阿迪達斯的兩倍左右。

阿迪達斯的財務杠桿比耐克更高，這表明阿迪達斯的債務相對更多。耐克主要依靠內部資金而非外部資金。我們可以從下圖看出這三年里耐克與阿迪達斯的財務數據。

我們再來看看2010年以來耐克與阿迪達斯股票價格的變動情況。從2010年至2014年，兩只股票都朝著同一個方向發展，特別是耐克在這一時期大幅上漲。此后，阿迪達斯的股票出現了一些負面的變動，而這一變動刺激了耐克市值進行了積極的回應。

從上述分析可以看出，耐克與阿迪達斯這兩家體育用品巨頭依據各自特點制定了創新與差異化的戰略，以幫助他們維持市場中的地位。

阿迪達斯一直致力于成為職業體育賽事中裝備供應商的領導者，側重于減少生產成本、擴大市場、提高運營效率;而耐克側重于設計創新與營銷。

目前來看，兩者在全球市場爭霸的格局很難被撼動，這得益于兩家公司在戰略制定和執行方面進行的巨大投入。

在這樣的情況下，分析行業獨角獸的戰略與布局，無疑對我們了解整個行業的前世今生乃至未來，都有很大的幫助。