這對于中國服裝品牌的啟示就在于，雖然可以享用到較高的利潤回報，但消費者口味如此多變，一個熱門品牌在6-7年就會難以避免的陷入衰退，一旦失去進化欲望，當時看起來再強大的品牌，事后看來也只是曇花一現。

　　類似的案例在中國服務行業層出不窮：、班尼路、美特斯邦威、真維斯……甚至是有“鞋王”之稱的。

　　與這些日趨沒落的品牌形成鮮明對比的是，也有一些在逆水行舟之后最終涅槃重啟的“新勢力”，比如體育(HK:02020)、波司登(HK:03998)以及正在重塑自己的摩登大道(SZ.002656)。

　　盡管它們的自我實現路徑與所處發展階段并不一致，但個中的實踐經驗與規律仍值得我們深度審視。

　　01 安踏:并購海外品牌打造品牌母艦

　　10年前你可能想象不到，今天的安踏營收有35%是FILA(斐樂)這個國際品牌貢獻的。

　　2009年收購FILA之后，安踏管理層通過強有力的運營，將大量FILA門店改為直營，改變FILA產品定位，針對亞洲消費者開發FILA定制產品。

　　以此成功將FILA這個小眾品牌扭虧為盈，同時在中國市場逐漸做大，營收占比逐漸提升。

　　安踏盈利能力因此產生了顛覆性變化：全行業都在經歷去庫存周期的時候，安踏不僅實現了反轉，而且增長來的異常迅猛。

　　FILA品牌更強的溢價能力，加上安踏品牌已經擁有的現金流，后者輔助前者，用于門店擴張和研發投入，這樣的品牌矩陣航空母艦互為攻守，最終拉動了安踏的營收和盈利能力的快速增長。

　　體現在報表上，是安踏的自由現金流的快速提升，和市場對于這一運營邏輯的認可：市場給出了32倍PE(市盈率)，而在這個指標上只能享受15倍。

　　02 波司登：對標國際品牌實現自我涅槃

　　2013年以來波司登同樣經歷了和安踏一樣的陣痛。

　　在吃盡了經銷商運營，渠道庫存高企的苦頭之后，波司登選擇了清理庫存、減少經銷商門店和加速直營。

　　更少的經銷商環節使得對終端的掌控變得更為輕松：

　　同時波司登從產品角度對標加拿大鵝，提升產品品位。這樣的好處在于，無論是消費者對波司登的偏好和認同，還是波司登消費者年齡結構的變化，都能看出，波司登在2018年完成了品牌脫胎換骨的變化。

　　組建了更強的品牌組合，提升了定價能力，加上優化供應鏈和渠道管理，波司登同樣完成了營收和現金流的快速增長，市值也因此再一年內增長了4倍。

　　這一增長路徑和安踏異曲同工，同樣也獲得了資本市場的認可——27倍PE就是這一認同的充分證明。

　　03 摩登大道：超級品牌矩陣+新零售戰略升維，熨平行業周期

　　創立于1997年的摩登大道，是中國服裝領域另一種進化模式的新勢力代表：新零售平臺運營商模式下的全渠道與全價格帶覆蓋戰略，使其有效熨平周期性沖擊。

　　這與寶潔和聯合利華的多品牌運營的邏輯類似，通過旗下眾多品牌的長期深度精細化運營形成彼此支撐之勢，最終將摩登大道托舉成為時尚服裝領域的超級品牌，進而使之成為消費者心中的符號。

　　具體而言：

　　在其發展前中期，摩登大道積攢了充分的時尚服飾品牌運營經驗，建立了完善的線下渠道和國際化供應鏈;依托于此，打造出了一個“自有品牌+全球大牌代理”的中高端時尚品牌矩陣。

　　2014年后，隨著移動互聯網的興起，摩登大道的戰略定位，逐漸由品牌零售商向新零售平臺運營商躍遷。這一過程中，其核心策略在于對線上全渠道的布控，并基于線上渠道的受眾廣度特征，實現對時尚服飾領域價格帶的全覆蓋，錨定更多消費層次收益來源。

　　這樣的戰略轉折，客觀結果便是自身組織結構的變革：由一家傳統渠道零售商成為新零售平臺運營商。

　　變革之下，行業周期影響漸弱，收益則逐年顯現：下圖可見，2014年以來的5年間，摩登大道營收水平呈持續上升之勢，至今已接近翻番。以最新一個財年為例,2018年度實現營業收入15.62億元，較上年同期上升69.56%。

　　透析摩登大道新零售平臺運營商這一模式案例，首先需要溯源支撐其變革的競爭力所在，這主要體現在以下兩大維度內:

　　【1】自有品牌+代理品牌構筑超級品牌矩陣，奠定業務增速基礎。

　　(1)自有品牌業務基礎夯實，持續向高端化靠攏。

　　自有品牌是摩登大道起家的基石，迄今仍系其核心戰略支點。

　　摩登大道旗下自有品牌包括：高級男裝品牌卡奴迪路(CANUDILO)，CANUDILO H HOLIDAYS(卡奴迪路子品牌)，以及運動時尚品牌DIRK BIKKEMBERGS(DB)。

　　其中卡奴迪路系列，早在10幾年前即已被認定為廣東省優秀本土品牌，并于其后逐漸成為中國高端男裝市場領先品牌之一。

　　卡奴迪路發展過程中同樣遇到過最開始探討的問題：單一品牌總有品牌生命周期，因此遇到服裝行業的行業低潮，需要去庫存關閉門店，因此收入和利潤在2013年之后出現了連續3年的下降之勢。

　　其后隨著門店優化、產品創新與線上渠道的拓展，終于2016年起重拾上行之勢：

　　這樣的反轉，除了開源節流之外，核心依托在于內部研發帶來的產品力的進化：摩登大道目前擁有研發人員174人，占全體員工人數的12.22%，這使得其款式打造與上新效率有了較強保障。

　　研發創新的實例之一是其卡奴迪路系列的子品牌：CANUDILOHOLIDAYS。經過深層次的調研定位，該一品牌的核心設計元素最終落位在最具國際辨識度的國寶大熊貓上，這顯然昭示了其高端化、國際化的野心。

　　不同于卡奴迪路，DB品牌并非摩登大道的原創品牌，而是由比利時先鋒設計師群體“安特衛普六君子”之一的 Dirk Bikkembergs 于1989年創辦，并以個人姓名作為品牌命名。摩登大道已完成對DB的全資收購。

　　對于DB品牌的收購，不止是為了豐富自有品牌產品線，更在于其國際知名度帶來了品牌溢價考量——這與安踏收購FILA如出一轍。

　　DB的品牌溢價能力主要建立在歐洲足球領域的影響力：它曾是意大利足球俱樂部FCFossombrone的官方贊助商，并是2018年世界杯東道主俄羅斯國家隊的正裝隊服獨家贊助商。

　　在DB品牌帶動下，摩登大道以卡奴迪路系列為核心的自有品牌，2018年度營收達5.69億，占比年度總營收的3成多

　　(2)數百個國際一二線品牌代理合約在手，構筑超級品牌矩陣。

　　國際品牌代理業務，是摩登大道并行于自有品牌的另半壁江山：至2018，這一塊業務的年收入貢獻為6.07億元，占比總營收的4成以上。

　　經過10余年的深耕，摩登大道目前手握的國際知名品牌代理合約包括：紀梵希、范思哲、華倫天奴、古琦、圣羅蘭、高田賢三、新秀麗、MARC JACOBS、DSQUARED2等幾百個國際一線品牌。

　　其中代表性的合作有：

　　開設于澳門的ANTONIA品牌集合買手店，面積3000平方米，經營超300個時尚品牌;與韓國化妝品品牌美迪惠爾(MEDIHEAL)進行全面電商合作，拓展主流和新型的零售業態;

　　與法國高端時裝品牌紀梵希(G Givenchy)進行區域銷售合作;與歐洲第一大免稅品公司德國海內曼合作，在澳門金沙城中心開設Esscents香化美妝免稅店等。

　　與國際大牌的廣泛合作，收益不僅反映在營收報表中，更在于其與不斷高端化的自有品牌一道，共同構筑成為了摩登大道的超級品牌矩陣，為其仍在進行中的戰略嬗變奠定了業績增速基礎。

　　【2】線下+線下全渠道覆蓋，擴寬產品價格帶占領消費者心智高點。

　　摩登大道產品力的不斷釋放與營收的持續增長，很大程度上是其渠道創新策略的客觀結果。

　　線下渠道：年報顯示，截至2018年年末，摩登大道線下門店已完整覆蓋一線、二線城市高端核心零售商圈以及樞紐機場，門店總數293家，直營店202家，加盟店91家;其中卡奴迪路品牌店230家，DB品牌店5家，其它國際代理品牌店58家。

　　上表可以看到，摩登大道的開店策略并非簡單粗暴的擴張，而是建立在舊門店優化劣汰的基礎上，以形成動態互補。

　　雖然實體店面擴張數量上保持謹慎，但并不意味失據于線下，而是更加講求策略——不求數量但求質量，正是當前摩登大道線下策略的核心：

　　為了占據消費者心智高點，摩登大道已與包括廣州天環、杭州萬象城、沈陽卓展、南京金鷹、王府井百貨、新世界百貨、湖南友誼阿波羅、澳門金沙城中心、澳門威尼斯人等在內的標志性高端連鎖百貨或高端購物中心建立了長期穩定的合作關系。

　　線下渠道相對謹慎更本質的原因，實際也是對于移動互聯網技術引發的新零售模式有著清醒的認知與敬畏。這樣的認知與敬畏，驅使著摩登大道在線上渠道的全力出擊：

　　過去數年間，摩登大道靈活采用B2B、B2C兩種合作模式，打通了京東、考拉、天貓、小紅書、蘇寧易購、唯品會等主流線上銷售渠道，有效帶動了營收的增長——從前文的營收柱狀圖便可證實，正是在實施了線下+線上全渠道策略后的這5年，其營收已經接近翻倍。

　　對于摩登大道而言，相比其他產品線固化的同行，其布局線上并非機械式“互聯網+”，而是有著更深入的戰略考量：即依托品牌代理的廣度優勢，根據線上消費者的多層次特征，有效拓展延伸其產品價格帶，最終做到時尚領域全價格帶覆蓋。

　　對此，我們可以通過對比一目了然：之前的卡奴迪路品牌主要為3000左右客單價的產品，現在填充了包括50-300的面膜、美妝、彩妝(美迪惠爾、KM等)，300-800的配飾(施華洛世奇、APM等)，800-2000的鞋履(DB)，2000-5000的服飾(卡奴迪路系列)，5000-10000的輕重奢品(各類大牌箱包等)。

　　為支撐其線上策略，摩登大道2017年收購了一家面向海外的互聯網應用開發商：“悅然心動”。

　　在兼顧自身營銷基礎上，悅然心動已經在對外輸出層面展現出了相當的戰斗力：2018年完成3.75億元營收，占比總營收20%，實現凈利潤6895萬元。這項業務現已成為摩登大道又一營收增長極。

　　這是典型的“新零售”戰法之一，即通過技術賦能實現戰略升維。

　　如是產生的競爭優勢在于：貨品結構與線下庫存形成有效交叉及互補，高現金周轉疊加快速動銷，帶來持續穩定的現金流，獲得對中段核心資產(超級品牌矩陣)運營的有力支撐，最終平滑行業周期的干擾。

　　以上，就當前的摩登大道戰略嬗變而言，超級品牌矩陣+新零售戰略升維已經成為其整個運營模式的“雙輪”。雙輪驅動之下，其未來的穩定性和增長確定性都變得更強。

　　但我們也要注意到，正是這一制造輪子的過程，使其營收固然增長迅猛，但因為費用投入的加大，利潤因此顯示出了較強的波動性。

　　以此我們便不難預見，未來兩三年中，摩登大道的戰略重點將會從戰略性支出為主，轉為戰略支出與精細化運營并重的局面之中。

　　對此，從投資者角度出發，我們認為以時間先后為序，以下幾個維度需要密切觀察：

　　超級品牌矩陣母艦的打造：摩登大道手握諸多超級品牌，但缺乏一個母艦級別的利潤貢獻點——安踏的FILA是最后的參考坐標。

　　目前來看，其2015年收購的DB品牌存在這樣的潛力，但不排除日后繼續收購其他國際品牌、打造戰略航母的可能性。

　　線上全價格帶時尚品牌矩陣的持續爆發力：摩登大道目前只是初步完成了時尚品牌領域線上全價格帶的覆蓋，這一戰略性變化雖然在2018年展現了初步的爆發力，極大拉升了公司營收水平，但因為仍處于投入期而在利潤貢獻上反應有限。

　　故而投資者需要密切追蹤各線上平臺的銷售進展，進而把握是否以及何時出現利潤拐點信號。

　　輕資產重運營模式的最終確立：從線下生長到線下擴張，摩登大道戰略的核心落腳點是輕資產重運營模式的最終建立，反映到財報之中，是線上營收大幅領先于線下——至少一倍以上。

　　目前看來，二者的比例尚未拉開實質差距。故而對于這一點的追蹤，需要對其財報保持長期密切關注。

　　以上三個維度在時間序列上是一個漸進的過程，任何一重事實的實現，將會再度強化摩登大道的投資邏輯。對于摩登大道自身而言，只有依次逐步實現，才能讓投資者伴隨其長期成長。