自2008年金融危機(jī)以來，十年間申洲國際的股價漲幅達(dá)到85倍，超過了騰訊。如果以2008年的最低價格計算，過去十年，申洲國際漲幅超過100倍。申洲現(xiàn)在的市值是1565億港幣居中國行業(yè)首位，作為一個OEM企業(yè)，申洲國際打破了代工廠不賺錢的行業(yè)認(rèn)知。

申洲國際自創(chuàng)立之初就是個具有國際化視野的公司，早期公司產(chǎn)品幾乎全部出口日本，而后一步步打開歐美市場。優(yōu)衣庫、、阿迪達(dá)斯、彪馬、李寧……為何無數(shù)的大牌對申洲情有獨鐘?金融危機(jī)、貿(mào)易戰(zhàn)、成本優(yōu)勢告急的危機(jī)情況下，申洲為什么都渡過了難關(guān)，實現(xiàn)了企業(yè)的逆勢成長?

1從中國到日本：領(lǐng)先行業(yè)的認(rèn)知與布局

成衣制造行業(yè)產(chǎn)品用戶口味變化快，同時又得保證大規(guī)模出貨，很多品牌傾向于將資源集中于銷售端，而將加工環(huán)節(jié)外包，“代工生產(chǎn)”模式應(yīng)運而生，化妝品、消費電子行業(yè)也具有類似的特征。代工廠主要依靠規(guī)模和技術(shù)建立護(hù)城河，臺積電的先進(jìn)制程技術(shù)，以及申洲國際的面料研發(fā)能力，是代工行業(yè)中非常有代表性的典范。

由于接近原材料產(chǎn)地、有相對低廉的人工成本和政策支持，亞洲成為了全球主要的服裝制造基地，中國是其中的重要組成部分，很多早期的代工廠就這樣產(chǎn)生了。但早期的代工廠規(guī)模較小，行業(yè)集中度也比較低。隨著近些年行業(yè)整合的作用，下游品牌的整合能力、規(guī)模越來越大的時候，代工廠的集中度也逐漸提升。

申洲國際成立于上世紀(jì)80年代末，當(dāng)時經(jīng)濟(jì)薄弱的寧波北侖區(qū)政府為了解決本地就業(yè)問題，引上海國企、澳大利亞僑胞共同投資，于1988年籌建寧波申洲織造有限公司，這就是申洲國際的前身。1990年，馬建榮的父親馬寶興被申洲國際引入擔(dān)任副總經(jīng)理。13歲就到上海紡織廠做了“童工”一路升為副廠長，并去日本學(xué)習(xí)過的馬寶興，可謂紡織行業(yè)的專家。

但出師不利的馬寶興人到了申洲，資金卻遲遲不到位，馬寶興千方百計從中國銀行貸出了300萬，讓申洲織造真正啟動了。因為針織工序短、成本低、應(yīng)用范圍廣，申洲將公司主營業(yè)務(wù)定于針織行業(yè)，90年代申洲確立了公司的發(fā)展路線：搞面料研發(fā)，走中高端路線。

1992年，申洲開始專注于中高端品牌的代工業(yè)務(wù)，并開始實現(xiàn)盈利。當(dāng)時中國紡織品的出口主要依托外貿(mào)公司，品質(zhì)低且競爭同質(zhì)化，去過日本的馬寶興決定到日本試一試。當(dāng)時日本紡織業(yè)已經(jīng)處在繁榮階段，服裝各項指標(biāo)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，就這樣，申洲走上了“國際化道路”。申洲通過對日本嬰兒制衣行業(yè)的分析和把握，開始慢慢撬開日本市場。

1997年亞洲金融危機(jī)，申洲國際卻迎來了重大轉(zhuǎn)折——管理層收購。三方股東把股份轉(zhuǎn)讓給馬寶興一家。同樣從學(xué)徒做起，在廠里待了近20年馬寶興之子馬建榮持股46.62%，開始掌管申洲國際。他做的第一件事，是花3000萬建污水處理廠。而今，污染排放情況已經(jīng)是品牌商選擇供應(yīng)商的重要考量標(biāo)準(zhǔn)。也是在1997年，申洲在短短20天內(nèi)如期交付了優(yōu)衣庫35萬件加急訂單，拿下了與優(yōu)衣庫長期合作的機(jī)會，自此，申洲的面料研發(fā)優(yōu)勢也逐漸得到發(fā)揮和強化。

在接下來的一段時間，申洲國際在日本市場的業(yè)務(wù)不斷增加，與優(yōu)衣庫、伊都錦、伊藤洋華堂及日本賽施麗公司等日本知名服裝品牌和零售商建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。由于合作緊密，馬建榮和柳井正還成了很投緣的朋友，有機(jī)會還會在一起打高爾夫。2001年，申洲國際創(chuàng)國內(nèi)針織行業(yè)銷售收入、利稅總額、利潤總額三項第一，彼時日本市場占其銷售額的九成多。

2從日本到世界：不把雞蛋放在一個籃子里

2002年，申洲開始探索運動服飾業(yè)務(wù)，為日后的轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。2004年，申洲開始多元嘗試，展開賽道轉(zhuǎn)型的初步試水，企圖從休閑服裝代工向利潤更高的運動服裝代工轉(zhuǎn)變。同時，申洲國際開始有意加大歐美市場的銷售力度，避免依賴日本單一市場造成的業(yè)務(wù)風(fēng)險。

2005年，申洲在香港上市，募資9億多港幣進(jìn)行設(shè)備升級，進(jìn)一步強化自身的競爭力。如今，憑借高端的設(shè)備，上至200萬件下至4000件的訂單，從接單到交貨，申洲國際可以控制在15天以內(nèi)。盡管國家逐步放開了中國市場出口配額，為申洲進(jìn)軍歐美市場提供了政策春風(fēng)，但為了規(guī)避歐美對中國產(chǎn)品進(jìn)口配額，申洲開始在柬埔寨設(shè)廠，申洲的野心可見一斑。

伴著2008年北京奧運會的春風(fēng)，2007年申洲的業(yè)務(wù)多元化初顯成效，申洲運動服裝訂單激增，休閑服裝銷售額首次出現(xiàn)下降。正是這一年，申洲拿到、、彪馬等客戶，建立Nike、Adidas專用廠。比賽類別運動服裝較快增加，提高了申洲高端產(chǎn)品的占比，公司收入翻番。而且，申洲的內(nèi)衣業(yè)務(wù)也逐漸有了規(guī)模。

2008年的亞洲金融危機(jī)為行業(yè)帶來了災(zāi)難性的打擊，服裝業(yè)開始向東南亞、印度等勞動力價格更低的地方轉(zhuǎn)移，由于附加值較低、污染嚴(yán)重，國內(nèi)也不再鼓勵服裝行業(yè)。在經(jīng)濟(jì)周期低谷，申洲卻篤定的擴(kuò)建產(chǎn)能。申洲在寧波新建織造工業(yè)園，在安慶、衢州建設(shè)制衣生產(chǎn)基地，逆市搶占市場份額。到2009年，申洲出口銷售額已經(jīng)位居全國第一。

2011年，Nike選擇臺灣制造商豐泰生產(chǎn)Flyknit鞋面，但買來的150臺Flyknit生產(chǎn)機(jī)器只能專機(jī)專用，F(xiàn)lyknit技術(shù)推廣存在不確定性，2012年豐泰放棄了這一業(yè)務(wù)。申洲國際大膽地抓住機(jī)會，購入2000臺設(shè)備，承擔(dān)了Flyknit的訂單。此技術(shù)是Nike公司歷史上巨大的面料飛躍，申洲在Nike Flyknit的總體訂單中占比逐步達(dá)到70%，成為其近年來業(yè)績推升的巨大動力。

2013-2014年，由于下游服裝零售行業(yè)回暖，外部環(huán)境改善和申洲行業(yè)地位的鞏固，將申洲推向了更廣闊的市場。于是申洲在越南設(shè)立面料生產(chǎn)基地，進(jìn)一步增強產(chǎn)能，加速海外擴(kuò)張步伐。申洲逐漸成為代工領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，資本市場對申洲的信心，從申洲直線飆升的股價中就可洞見。

2015年，下游運動品牌服裝的市場熱度進(jìn)一步提升，申洲的技術(shù)研發(fā)能力和規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢逐漸上升，公司的市場份額不斷擴(kuò)大，申洲開啟了發(fā)展的加速器。申洲成為了眾多國際一線品牌的核心供應(yīng)商及品牌合作方，真正占據(jù)了OEM的行業(yè)龍頭地位。2016年，越南面料工廠二期以及成衣工廠建成投產(chǎn)，海外產(chǎn)能占比逐步提高，同一年申洲成為Nike、Adidas的全球第一大服飾類供應(yīng)商。2018年，越南面料工廠產(chǎn)能繼續(xù)提升，在柬埔寨和越南新建成衣工廠的布局，使申洲的業(yè)務(wù)版圖不斷發(fā)展壯大。

而今的申洲，業(yè)務(wù)多元化，對單一品類和市場的依賴程度較低。申洲做為中國最大的針織垂直化服裝制造商和出口商，產(chǎn)能分布于中國、柬埔寨以及越南，是耐克、優(yōu)衣庫、以及彪馬服裝品牌的第一大供應(yīng)商，分別占耐克、達(dá)斯、優(yōu)衣庫、彪馬服裝采購量的12%、14%、30%以及14%。

從產(chǎn)品品類角度看，申洲2018年三大品類收入占比為運動服飾68.14%，休閑服裝24.66%，內(nèi)衣服裝6.34%和其他針織品0.9%。而從區(qū)域市場來看，國際銷售占營業(yè)額的69.87%。其中，日本占15.45%，美國、歐洲等占33.65%，中國市場占30.13%，在全球市場上擁有較強的競爭力與知名度。

這個創(chuàng)立了三十年的企業(yè)，盡管已經(jīng)取得了非常驕人的成績，但其業(yè)務(wù)線卻非常的清晰。三十年專注于服裝代工賽道，通過設(shè)備的升級，不斷提升效率，通過海內(nèi)外的持續(xù)投入，開發(fā)模塊化生產(chǎn)，做成全球龍頭。

3創(chuàng)新與管理：申洲護(hù)城河

出身于針織廠的申洲可以在眾多OEM企業(yè)中脫穎而出，不得不歸功于其在上游面料加工領(lǐng)域的布局。由于對中高端面料的研發(fā)，使申洲在1997年的時候拿下了優(yōu)衣庫的訂單，并保持了多年的緊密合作。因此，科技和研發(fā)的重要性，申洲深諳其道。

申洲從早期的休閑服裝代工向利潤更高的運動服裝代工轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變之所以能成功，和申洲高端面料的研發(fā)能力也是密不可分的。強調(diào)功能性的運動產(chǎn)品，款式相對較少，對面料質(zhì)量、功能性的要求更高，起單量大。這就要求供應(yīng)商具有先進(jìn)的制衣技術(shù)，同時具備技術(shù)研發(fā)能力和規(guī)模實力。能夠幫助客戶開發(fā)、生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品的企業(yè)，必然更能得到品牌商的青睞。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜�過程質(zhì)量控制體系、高效的管理模式、勤勉的員工隊伍，這些基本功在申洲的發(fā)展中，已經(jīng)被不斷的夯實。因此申洲聚集了非常強大的核心客戶群，其服務(wù)的耐克、阿迪達(dá)斯、等，都是行業(yè)頭部的運動品牌。申洲的前五大客戶在其銷售中的占比非常穩(wěn)定，基本維持在80%-85%區(qū)間。

同時申洲還與主要原料供應(yīng)商建立新原料的信息分享機(jī)制，與客戶交流市場消費需求，抓住用戶消費思維，增強對于市場趨勢的前沿跟蹤，提高產(chǎn)品研發(fā)效率。

申洲建筑面積逾6000平方米的國內(nèi)一流的面料實驗室，使其擁有優(yōu)越的面料研發(fā)能力。而且申洲研發(fā)的所有面料全部為內(nèi)部使用，這成為了申洲的一條同行無法逾越的護(hù)城河。

在上市之前，申洲國際堅持將年利潤的60%以上投入技術(shù)改造。上市之后，申洲國際每年研發(fā)投入約為年營收的2%，并持續(xù)進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)和設(shè)備投入以提升生產(chǎn)效率。此外，公司還建設(shè)有較為完善的研發(fā)體系，成立技術(shù)中心等創(chuàng)新團(tuán)體，引入國內(nèi)外優(yōu)秀工程人才，加強研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)。截至2017年底，擁有246件專利，其中新材料面料專利90件，生產(chǎn)設(shè)備工藝改造專利156件。

除了強大的技術(shù)和研發(fā)能力，對于OEM企業(yè)來說，時間同樣是有生命高度的意義的。申洲作為垂直一體化針織制造商，集織布、染整、印繡花、裁剪與縫制、包裝及物流五個完整工序于一身的代工廠，由于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的無縫銜接，具有非常快速的供應(yīng)鏈反應(yīng)能力。

而且，申洲在世界各地設(shè)有辦事處，能在每季開始前與主要客戶舉行業(yè)務(wù)會議，從而制訂下一季度的生產(chǎn)與銷售計劃。企業(yè)再配合客戶的特殊設(shè)計、面料要求、預(yù)算，研發(fā)制作相應(yīng)的面料并生產(chǎn)成衣，完成國際大品牌的定制化和品質(zhì)化需求。這種模式讓企業(yè)和客戶之間溝通的效率得到極大的提高，也大大縮短了供應(yīng)鏈的反應(yīng)時間。

通過設(shè)計(縮短產(chǎn)品前導(dǎo)時間和新品投放周期)、生產(chǎn)(生產(chǎn)工序集中在一個工業(yè)區(qū)，降低時間和物流成本;建立主要客戶專用工廠，一站式完成從開發(fā)到生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié))、物流包裝這樣的一體化產(chǎn)業(yè)鏈，可以有效提高生產(chǎn)效率、縮短供貨周期，規(guī)避產(chǎn)業(yè)鏈上的不確定因素帶來的風(fēng)險，保證交貨的及時性，提高產(chǎn)品競爭力。強大的供應(yīng)鏈體系足以支持產(chǎn)品周期短至15-20天的快單。將各個環(huán)節(jié)都握在手中的申洲，在協(xié)同性極大提升的同時，也將全部利潤留在了公司內(nèi)部。

在成本控制和規(guī)模優(yōu)勢保持上，申洲的海外擴(kuò)張之路同樣值得學(xué)習(xí)。隨著東南亞國家與更多的發(fā)達(dá)國家達(dá)成自由貿(mào)易協(xié)定，東南亞的成本優(yōu)勢更加強勁，紡織產(chǎn)業(yè)由中國轉(zhuǎn)移至東南亞國家的趨勢更加明顯。因此，申洲國際轉(zhuǎn)變市場動向，將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至東南亞地區(qū)，很好的為公司提升了利潤空間，也進(jìn)一步拉大了企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。同時，在海外產(chǎn)能布局的過程中，在固廢處理、能源節(jié)約方面有相應(yīng)的措施，并且注重節(jié)能減排能力的建設(shè)，為申洲的進(jìn)一步發(fā)展掃清障礙。

4結(jié)語

受經(jīng)濟(jì)增速放緩影響，全球消費需求相對乏力，中美貿(mào)易摩擦給未來出口形勢帶來較大不確定性，而且企業(yè)制造成本繼續(xù)上漲，國內(nèi)的紡織服裝行業(yè)承受著市場和成本的雙重壓力。將雞蛋裝在不同的籃子里的申洲，通過全球化和多元化的業(yè)務(wù)布局，成功規(guī)避了很多市場危機(jī)。

中國+東南亞的產(chǎn)能布局，增強產(chǎn)能優(yōu)勢，減少勞動力成本的同時，也規(guī)避了貿(mào)易政策等對業(yè)務(wù)造成的風(fēng)險。多元的客戶構(gòu)成和業(yè)務(wù)構(gòu)成，使企業(yè)可以多條腿走路。持續(xù)創(chuàng)新的研發(fā)創(chuàng)新力，垂直一體化的業(yè)務(wù)使申洲具有快速的產(chǎn)業(yè)鏈反應(yīng)能力、效益集合優(yōu)勢，減少了對市場的依賴，這些都成為了申洲深深的護(hù)城河，從而奠定了申洲無可撼動的行業(yè)霸主地位。

所以，2008年的金融危機(jī);2015年歐盟取消中國GSP待遇，削弱了中國市場的歐盟市場價格競爭力;2017年中美貿(mào)易戰(zhàn)的打響再一次對紡織服裝業(yè)造成沖擊，申洲不但都挺過去了，還一次次在艱難的環(huán)境當(dāng)中逆勢上升。2018年申洲又達(dá)到了新高度：營收數(shù)額為209.5億元，利潤為66.1億元。

在代工企業(yè)的發(fā)展策略中，總是會有建立自主品牌的聲音，以培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。但“一輩子做精一件事”，是馬建榮的經(jīng)營理念，他說目前申洲國際做自主品牌并不急于一時，要先站穩(wěn)當(dāng)前市場再完善自身。申洲要堅持創(chuàng)新不斷提升自身的生產(chǎn)水平和能力，在提高產(chǎn)品附加值和盈利能力的同時，通過環(huán)保設(shè)計、減少面料使用、減低生產(chǎn)排放，使公司成為可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營者。

申洲已經(jīng)達(dá)到了今天的體量，但依然在致力于自身的不斷升級，在優(yōu)秀的路上追求卓越，這樣的企業(yè)確實值得我們學(xué)習(xí)。