這個號稱“一場千億資產(chǎn)的大合唱”的視頻中，創(chuàng)始人丁世忠走在最前一排，特步創(chuàng)始人丁水波在其身后。這恰如他們率領的企業(yè)在中國體育品牌的排位——安踏穩(wěn)坐“第一”，而則剛剛擺脫頹勢，反超361度，躋身Top3。

“三分天注定、七分靠打拼，愛拼才會贏”，這是丁水波最喜歡的歌，此時吟唱一定別有滋味。

三年，鷂子翻身

特步的歷史可追溯至上世紀八十年代，在2002年創(chuàng)立品牌之前，它只是一家默默無聞的代工廠。近10年來，它的發(fā)展歷程與多數(shù)體育品牌大抵相似——在2008年北京奧運會后迎來高速發(fā)展，在2012年前后遭遇庫存危機。

從2012年開始，特步業(yè)績下滑，最兇險的時候門店總數(shù)從巔峰時期7500多家下滑至6000家。

2015年，丁水波痛下決心，對特步上上下下來了一次大刀闊斧的全面改造。

三年之后，特步扭轉頹勢，門店規(guī)模恢復凈增長。2018年，特步營收63.8億元，同比增長24.8%。據(jù)其財報披露，2019年第一季度零售銷售將有超過20%的增幅。

特步是一個縮影，它身上折射出中國企業(yè)從“小米加步槍”的手工作業(yè)，到數(shù)字化指導的工業(yè)化大生產(chǎn)，乃至智能化浪潮來臨之際，對未來毫不猶疑的投入。

加繆告誡世人，“對未來的真正慷慨，就是把所有一切都投入到現(xiàn)在。”

事后看來，在特步的逆襲故事中，支撐它快速轉型并恢復增長最關鍵的，是一朵“云”。

丁水波當場批出1000萬

2015年的一天，唐坤軍有些忐忑地敲響了老板丁水波辦公室的門。為了這一天他做了不少準備，甚至拉上了“懂IT又懂業(yè)務”的老同事——時任特步集團副總裁兼電商總經(jīng)理肖利華。

唐坤軍是特步(中國)有限公司CIO，2000年就進入特步，參與了特步IT系統(tǒng)從無到有的全過程。而這一天，他準備向丁水波建議，把現(xiàn)行基于批發(fā)模式的分銷、零售相關系統(tǒng)打碎、改造、重組，建立“業(yè)務中臺”，并且全部搬上阿里云。這幾乎相當于推倒重建。

半小時的匯報后，丁水波問了3個問題：多長時間?風險多大?要多少錢?

唐坤軍說：能支撐阿里的平臺技術，支撐特步?jīng)]問題，費用1000萬以內(nèi)。

丁水波當場簽字批準。

幾年后，唐坤軍回憶起這次匯報：1000萬拿下項目實在是很艱難，只能盡力而為。但阿里給予特步的支持幫助很大。

事實上，丁水波簽字時，特步正在最困難的時候。2013、2014年，特步的營收、凈利潤雙雙出現(xiàn)兩位數(shù)下滑，平均每年關掉200家店。

危機之下的轉型，來不得半點閃失。

不過，唐坤軍說，多年來，丁水波在兩件事上絕對不卡經(jīng)費，一是人才培養(yǎng)，二就是信息系統(tǒng)建設。

話說回來，唐坤軍下定決心、冒著巨大風險也要重建IT系統(tǒng)，是被“逼上梁山”。

63個系統(tǒng)

2015年對特步十分關鍵。經(jīng)歷了前幾年的低谷，這一年特步開啟“3年戰(zhàn)略變革”，品牌、產(chǎn)品、渠道全面變革，聚焦“跑步”，并從批發(fā)模式轉向零售模式。

前方的業(yè)務亟需“大干快上”，但此時，后臺的IT系統(tǒng)卻拖了后腿。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2015年時，特步內(nèi)部至少有63個系統(tǒng)，這些垂直的系統(tǒng)像林立的煙囪，彼此隔絕，接口多、整合難、響應慢;甚至部分系統(tǒng)的廠商產(chǎn)品團隊都已解散。

“以前的系統(tǒng)就像老破拖拉機，已經(jīng)跑不動了，每次開會IT部門老是挨罵。”唐坤軍說，當時業(yè)務一句話，IT部門要折騰一個月、一個季度甚至更久。

一定要變，但怎么變?唐坤軍和他的團隊將市場上有名的IT公司零售類系統(tǒng)幾乎都看了一輪，發(fā)現(xiàn)仍是基于傳統(tǒng)批發(fā)模式開發(fā)的系統(tǒng)，根本無法解決特步的難題。

直到他看到阿里云推出的“企業(yè)級應用中臺”，頓時眼前一亮——這不正是特步一直想要的系統(tǒng)嗎?

與過去針對各個業(yè)務條線專門開發(fā)的IT系統(tǒng)不同，“中臺”是抽取出一個業(yè)務類型中業(yè)務的“最大公約數(shù)”，即該業(yè)務類型中最小、最簡單的業(yè)務流程，形成模塊，放在一個“共享池”，前端應用端需要什么，就從中調(diào)取，就像“搭積木”一樣。

以服飾行業(yè)為例，無論男裝、女裝，還是運動鞋的材料或成品采購，百分之七八十的業(yè)務流程都是相同的，在“強中臺、小前臺”的管理機制下，企業(yè)可將不同類型服飾企業(yè)相同的流程固定下來，形成模型，IT部門就只需針對30%的差異進行定制。

中臺讓企業(yè)能“以不變應萬變”，唐坤軍看到了希望。在獲知阿里云該業(yè)務的第一時間，他就帶著18個人跑到阿里巴巴，整整交流了一天。

沒過多久，他下定決定，特步必須做中臺。于是，就有了前述的一幕。

2017年，特步與阿里云合作打造的“特步全渠道零售平臺”正式上線。特步采取“休克式”療法，徹底摧毀原有的系統(tǒng)，“不成功、則成仁”。好在，一切順利，只用了8個月就推廣至全國。

唐坤軍說，這個速度在行業(yè)中“絕無僅有”。

上線后，由于運維效率提升，特步全國幾十家分公司IT部門2/3的員工“無事可做”，有七八十人轉崗到了其他部門。

2018年，特步?jīng)Q定對業(yè)績不佳的童裝業(yè)務進行重組，研發(fā)、采購及生產(chǎn)、銷售渠道、營銷等各個板塊的資源、數(shù)據(jù)全部與成人服飾業(yè)務進行整合。這不是一個小盤子，特步童裝業(yè)務自2012年開始獨立運作，重組前在全國已有1200個銷售點、18家分公司。

沒有建起中臺前，這樣的重組要一一梳理業(yè)務線，耗費大量的時間和精力。有了中臺后重組耗時多長?

唐坤軍說：一周不到。“這在過去是不可想象的。”

“離了數(shù)據(jù)活不了”

阿里巴巴集團副總裁、阿里云智能新零售事業(yè)部總經(jīng)理肖利華曾在特步工作9年多，把商品設計、渠道、營銷、零售等各個環(huán)節(jié)都做了一遍。他說，服裝行業(yè)最大的問題就是高庫存和高消耗品，暢銷商品永遠不夠，滯銷商品一定很多。

問題出在數(shù)據(jù)上。

肖利華說，在數(shù)據(jù)沒有打通的情況下，服裝行業(yè)就像賭博，看誰的眼光好。

特步在改革中邁出的最重要一步，是從批發(fā)模式轉向零售模式。

不同于安踏、，特步?jīng)]有采用自營，而是倚重40家左右的獨家分銷商，增加他們直接管理的店鋪比例以減少分銷的層級，從而達到強控終端的目的巍?

其中，終端的銷售數(shù)據(jù)是最重要的，但當時特步的數(shù)據(jù)推送基本靠手工，POS機也是離線模式，數(shù)據(jù)的上傳、下載困難重重，等到數(shù)據(jù)傳導上去，早已是“明日黃花”，談何控制?

基于阿里云的技術能力，特步IT團隊搭建起特步業(yè)務中臺，將會員、訂單、庫存、物流、結算系統(tǒng)全部打通，形成商品中心、渠道中心、庫存中心、會員中心等，集團全局通用，供前端業(yè)務調(diào)用。統(tǒng)一接口下，各個場景下產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也可迅速回籠。

至2018年，特步整個零售網(wǎng)絡都已覆蓋企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，終端銷售數(shù)據(jù)、庫存水平可實時監(jiān)控。O2O系統(tǒng)覆蓋40多家代理商，它們直接運營的店鋪數(shù)占總數(shù)的60%，全部與線上實現(xiàn)庫存共享，新品發(fā)布、定價、營銷等都可統(tǒng)一步調(diào)。

現(xiàn)在，特步在全國6000多家門店的銷售數(shù)據(jù)，10分鐘更新一次。

唐坤軍說，特步線下所有門店都能實時查看數(shù)據(jù)，一家門店、一件商品的銷售、一個會員的購買情況都可一目了然。借此，店長可以知道何時該補貨、何時該調(diào)整貨品結構，而管理層則可監(jiān)控店鋪的流水、庫存水平，據(jù)此確定新品發(fā)布節(jié)奏、打折計劃等。

“我們現(xiàn)在已經(jīng)非常依賴數(shù)據(jù)了，沒有數(shù)據(jù)市場人員都不知道怎么活。”他笑著說。

一張“不好看”財報背后

2018年3月15日午間，特步發(fā)布2017年業(yè)績，全年收入下降5.2%，凈利潤下跌22.7%。同時，2017年特步大量關店，店鋪總數(shù)從上一年末的6800家銳減至6000家。

這份“不好看”的財報發(fā)布后，特步的股價卻迅速上揚，當日最終以3.84港元/股收盤，較開盤價漲5.79%。

為何業(yè)績下滑，股價還上漲?

原來2017年，特步花1.208億元一次性回購庫存，被計提損失。若不算這筆錢，則當年的凈利潤為5.29億元。

此外，盡管店鋪數(shù)量減少，特步獨家代理商的直營店整體銷售效益卻提升了超過10%。

另一個數(shù)據(jù)是，2017年天貓雙11，特步線上線下全渠道成交額突破3.1億，用戶訂單幾乎全部通過中臺O2O智能算法實現(xiàn)自動派送，同城物流費用節(jié)約一半以上。

2017年，特步與阿里云合作的全渠道項目獲得集團最高獎項——特步總裁特別獎。特步董事會主席兼CEO丁水波形容，這一年是特步“3+”戰(zhàn)略(產(chǎn)品+、體育+、互聯(lián)網(wǎng)+)轉型的最后一站。

2018年，特步業(yè)績迎來“史上最佳”——全年營收63.8億、凈利潤6.6億，相比上年同期分別增長24.8%、60.9%，店鋪數(shù)量也從6000家增至6230家。

“3年戰(zhàn)略變革”收官，特步的下一個目標是什么?

特步能超過李寧嗎？

福建省晉江市陳棣鎮(zhèn)，一個人口不過7.3萬的小鎮(zhèn)，誕生了安踏、特步、等，撐起中國體育品牌的大半江山。

按2018年營收排名，中國體育品牌中，安踏穩(wěn)居第一，李寧第二，特步第三、361度第四。安踏一家收入比后三位加起來還多，特步的營收比李寧少了41個億，但凈利潤卻不相上下。

今年3月，特步宣布與美國百年鞋企Wolverine成立合資公司，全面負責后者旗下Merrell(邁樂)、Saucony(圣康尼)兩大品牌在中國內(nèi)地、香港及澳門的運作。Saucony是高端慢跑鞋品牌的翹楚，Merrell則被譽為“美國戶外第一品牌”。

兩個月后，特步宣布，以現(xiàn)金作價2.6億美元收購衣戀集團的全部發(fā)行股份，將該集團旗下高端網(wǎng)球品牌K-Swiss、知名軍靴品牌Palladium收入囊中。

不難發(fā)現(xiàn)，特步的野心是通過收購高端品牌，進軍中國一二線城市。

這一路徑與安踏有異曲同工之妙。自2009年以來，安踏已接連收購斐樂、迪桑特、小笑牛等多個國際品牌，今年又“吞”下了始祖鳥的母公司亞瑪芬。

但安踏在邁開大步一路“買買買”之前，曾耗費數(shù)年與首個收購的國際品牌斐樂進行磨合。從2009年收購，到2014年將斐樂扭虧為盈并開始在一二線城市擴張，安踏在斐樂身上花費了五年時間，積累了不少經(jīng)驗。

從收購到協(xié)同，特步還有很長一段路要走。

如今中國體育品牌Top4，除李寧外，安踏丁世忠、特步丁水波、361度丁伍號，都是福建晉江陳棣鎮(zhèn)陳棣民族中學校友。丁世忠和丁水波同為1970年生人，十六七歲開始創(chuàng)業(yè)，從村里的制鞋作坊起步，開公司、創(chuàng)品牌、赴港上市，一步步壯大。

肖利華透露，安踏、特步、李寧均已與阿里云進行合作，探索全鏈路“上云”以支撐零售轉型。國內(nèi)頂級服裝企業(yè)中，超八成在使用阿里云。他說，阿里云已經(jīng)成為新零售市場最大的云。

現(xiàn)在，中國體育品牌乃至整個零售行業(yè)的的競爭進入了一個全新的階段。