公開資料顯示，于1996年創(chuàng)立，至今已走過二十多年的歷程。其生產(chǎn)的功能性運動緊身衣引領(lǐng)體育裝備潮流，一度引來等巨頭的效仿。根據(jù)今年2月安德瑪公布的業(yè)績報告顯示，去年實現(xiàn)營收51.93億美元(約合357億元人民幣)。

跟耐克的創(chuàng)始人菲爾·奈特一樣，安德瑪?shù)膭?chuàng)始人普蘭克也是一個運動員。正式因為這個職業(yè)，讓他發(fā)現(xiàn)了一個商機(jī)：對于當(dāng)時的運動員來說，傳統(tǒng)棉質(zhì)服裝吸汗容易，但卻極難干燥，這讓他們頭疼不已。針對這個痛點，普蘭克把自己的一條透氣短褲成分標(biāo)簽撕下來，在一家面料店買來同樣質(zhì)地的布料，隨后在紐約服裝區(qū)找到生產(chǎn)商，花費460美元縫制了7件樣品送給隊友。

沒想到產(chǎn)品大受歡迎，這樣的結(jié)果讓他喜出望外，立即著手準(zhǔn)備生產(chǎn)更多的衣服。剛開始，產(chǎn)品比較單一且專注，主要制作透氣性好、排汗能力強的化纖制產(chǎn)品，該產(chǎn)品非常適合那些肌肉發(fā)達(dá)、容易出汗的運動員。然而，對于初創(chuàng)的企業(yè)來說，根本沒有足夠的預(yù)算做營銷。因此，普蘭克只好親自出馬跑遍整個東海岸推銷T恤。

功夫不負(fù)有心人，到1996年年底，他已經(jīng)賣出去500件T恤，帶來了1.7萬美元的銷售額。不久后，佐治亞理工大學(xué)更是一口氣就訂購了350件。這次的合作的成功，使得安德瑪?shù)拿麣庋杆俅蝽懀�企業(yè)逐漸發(fā)展起來。成長的安德瑪也開始面臨頭疼的問題：該怎樣和、耐克競爭。與其他企業(yè)不同，在創(chuàng)立之初，安德瑪就擁有專業(yè)性極強的產(chǎn)品和品牌定位。而這樣的優(yōu)勢，使公司采取了單品引爆以及差異化競爭的戰(zhàn)略。

另一方面，安德瑪并未急于用海量的營銷手段，從而將產(chǎn)品推廣給大眾，而是選擇深耕專業(yè)運動市場，尤其在美式足球和專業(yè)健身這兩大領(lǐng)域，陸續(xù)建立起強大的品牌認(rèn)知度。與之相比，當(dāng)時的耐克、阿迪則更傾向于讓運動產(chǎn)品變得更時尚、更潮流。脫離運動范疇，雖然可以讓二者收獲更多的市場空間和更廣泛的目標(biāo)客戶，但也不可避免的削弱了自身的運動基因。

而這恰好給了安德瑪乘虛而入的機(jī)會，畢竟總有人渴求專業(yè)的運動產(chǎn)品，以及更專注的運動精神。后來又把產(chǎn)品擴(kuò)展到球鞋、運動包、運動耳機(jī)等領(lǐng)域。在選擇NBA明星代言上，它選擇了被其它競爭忽視的庫里，因為這次合作也讓安德瑪?shù)漠a(chǎn)品銷量暴漲3倍以上;2014年，公司的營業(yè)收入更是超越，成為全美第二大體育用品制造商，僅次于耐克。

不過，自從2017年以來，由于北美市場持續(xù)收縮，導(dǎo)致安德瑪增長陷入困境，雖然營收在增長，但卻開始出現(xiàn)虧損。在這樣的情況下，它采取了更大的力度經(jīng)營以中國市場為主的亞太市場。據(jù)了解，現(xiàn)在安德瑪在全球擁有1100家門店，在接下來的五年中，計劃再增加1500家門店，其中亞太市場將占據(jù)73%。

截至目前，安德瑪在中國市場已開出400多家專賣店，大部分位于一線城市以及省會城市。這意味著，其要想繼續(xù)擴(kuò)張，實現(xiàn)門店數(shù)量翻番的目標(biāo)，就必須下沉到更多的三四線城市。