誰還記得Kappa?

它曾是高盛口中增長前景最 好的體育品牌，曾是《福布斯》選出的中國最 具潛力的企業。早在2008年，他就一年賣了33億元，成功超過李寧、安踏成為中國第 一大運動品牌。

而在其發展巔 峰的2010年，Kappa全年營收達到42.62億元，經營盈 利達到17.41億元，門店多達3751家。

但如今，Kappa早已淡出大眾視線。據其2022財年中報顯示，公司經營溢利半年虧了7.76億元，同比下滑167.88%。

2022年初，公司更是公告向泉州平步售出中國內地Kappa Kids商標獨 家使用權。在此之前，其還出售了Kappa日本商標及知識產權等相關資產，以及Phenix在日本、韓國、澳洲、美國及部分歐洲地區的獨 家商標使用權。

相繼出售資產，曾經的中國第 一運動品牌成為過去?

中國增長前景最 好的體育品牌

Kappa是一個成立于20世紀初的意大利品牌，直到2002年，李寧公司旗下的北京動向獲得其中國內地的代理權。

這期間，申奧成功、男足出線、加入WTO，國內運動服飾市場迎來消費端的大繁榮，整個行業的市場格局大致明晰：阿迪達斯、耐克等高端國際品牌把持一二線城市，能與之抗衡的國產玩家，也就李寧、安踏等代表;而貴人鳥、特步、361°等晉江系品牌，都悉數下沉到了三四線城市，甚至鄉鎮一級。

而從意大利遠赴而來的Kappa，在接下來的幾年里表現不盡人意。《每日經濟新聞》曾有文章表示，Kappa全年的銷售收入甚至不及阿迪達斯和耐克一年的市場推廣費用。

當時，李寧公司前CEO兼總經理陳義紅主要經營北京動向及旗下Kappa，占有這家公司20%的股份。

到2005年，因李寧公司內部調整，陳義紅放棄了李寧的全部股份后，并以4481.4萬元拿到了北京動向剩下80%的股份，從而真正成為了公司老板。

2006年，Kappa母公司BasicNet曝出集團現金流不佳的傳聞。陳義紅即刻前往意大利，以3500萬美元的價格買下了Kappa在中國內地及中國澳 門的品牌所有權。

屆此，Kappa成為了一個純粹的國產品牌，其品牌重塑之路隨之開啟。

第一，差異化定位，轉型運動時尚路線。

在2002-2005年，盡管中國運動體育行業大火，但Kappa定位在高端的“專業體育品牌”，形成了與阿迪達斯和耐克正面較量的格局。

在此情況下，Kappa對意大利先進設計思想頗為依賴，其服裝、鞋等系列產品幾乎都是搬運意大利風格，沒有注入中國本土流行元素，沒能獲得中國消費者的認可。

而陳義紅發現，當時的運動品牌均以傳統運動風為核心路線，以至于大多的運動服都是寬松型。這就為運動時尚市場留出了空白，Kappa開始將運動服做成收腰的設計，修身并常配有亮片裝飾。

盡管這些服飾不適合專業運動，但它好看又時尚，贏得了眾多的年輕消費者的青睞。

第二，差異化營銷，用娛樂化替代專業化。

當時，運動品牌在專業體育領域的營銷可謂搶破頭。安踏以80萬元獲得男子乒乓球世界冠軍的孔令輝代言、金萊克選擇了女子乒乓球世界冠軍王楠、喜得龍請來時任中國乒乓球教練的蔡振華……阿迪達斯和耐克更是在世界杯等大賽事上內卷出了天價贊助費。

Kappa則另辟蹊徑。它開始贊助黃健翔、田亮、信、陳柏霖等明星藝人和體育記者的出鏡和生活著裝，甚至不強調自己是贊助商。

這勾起了大量消費者的好奇。第一財經曾在采訪中就獲悉，當Kappa不以贊助商的形象出現，消費者就會認為節目組工作人員是自發選擇Kappa的——這就意味著Kappa已經成為這個圈層里的時尚代表。

一時間，名人都愛穿Kappa。

第三，輕模式供應鏈建設，快速觸達消費者。

在全國消費者都看到Kappa出現在各個鏡頭下時，這個品牌實際上已經完成了HBG大滲透理論中的兩個環節：看得到、想得起。

接下來，Kappa需要快速實現對消費者的觸達，讓大家都“買得到”。

渠道拓展是最關鍵的。據聯商網報道，Kappa采取的是專屬經銷商政策，即鼓勵一個經銷商在某個區域做大做強做深，不是在同一區域發展多個經銷商。通過資源集中和減少干預，Kappa能夠更低成本地給予經銷商在特定區域更多主動權，從而實現了全渠道的積極性提振。

數據顯示，在2010年達到業績頂峰時，Kappa只有38家經銷商。

在上游生產上，亦是如此。Kappa當時僅在江蘇有一家內部工廠，其余的產品生產幾乎全部外包給了國內的100余家供應商。

輕模式渠道建設+輕模式生產線建設，Kappa唯 一平衡上下游的，就是控制訂單牛鞭效應的失控風 險。時任公司COO的秦大中曾談到：“假設Kappa收到了100個訂單，那么下給工廠的單其實為75個，另有25%則為材料儲備。當銷售反饋這個東西好賣，Kappa就會讓工廠把剩下的25%做完，同時再準備某一個數量的材料，這一連串的指令會在很快的一個過程里完成，能夠幫助經銷商有效追加暢銷價值和控制風 險。”

當然，為了實現以上三點，Kappa曾向摩根斯坦利融資并簽下對賭，即2006年的公司純利 潤不得低于1.8億元，2008年的純利 潤不得低于3.5億元。

而事實上，2006年Kappa實現了3.3億元的純利 潤，2008年的純利 潤已達到13.1億元，成為中國第 一大運動品牌。

當時，金融巨頭高盛就表示，Kappa是其追蹤的體育品牌中增長前景最 好的公司。國際著 名財經雜志《福布斯》評出的“2008中國潛力企業”排行榜上，Kappa同樣名列榜首。

經銷商帶頭賣假貨

到2010年，Kappa全年營收達到42.62億元，經營盈 利達到17.41億元。

可惜巔 峰之后是無盡的低谷。在奧運帶來的運動服飾消費浪潮之后，中國市場再難出現新的增長點;但從企業內部來看，其經營模式仍停留在規模化擴張的慣性之中。

長期以往，中國整個服裝行業的庫存量激增。到2012上半年，李寧、安踏、361°、特步、匹克和動向(Kappa)這6家國內運動品牌的總庫存達37.21億元;22家A股服裝類上市公司第三季度存貨總量就達382億元。

只是，在這個過程中，包括李寧、安踏等國產運動品牌悉數走回正規，并引領國潮服飾發展。曾被視為最 具增長潛力的Kappa為何被時代的浪花拍向了邊緣?

答案只有一個，成也蕭何敗蕭何。

在前期快速的增長過程中，供應鏈體系的輕模式建設為Kappa埋下了一個極大的隱患。

由于下游專屬經銷商政策，經銷商的門店建設自由度較高，以至于在產品暢銷時大量增開門店。但在2008年北京奧運會之后，國內體育用品行業進入低潮期，Kappa經銷商開始快速關閉門店，規模由4000家迅速減少至1000家左右。

這樣一來，Kappa的庫存金額猛增5-6倍。

除此之外，《鳳凰網時尚》出品的一篇文章就表示：剩下的經銷商為了生存開始賣假貨，于是市面上Kappa假貨橫行，品牌知名度大打折扣。

輕模式的另一個代表是，當所有運動品牌都在自建后端工廠、自營終端門店時，Kappa宣布公司逐漸形成了以運動服飾為主、投資業務為輔的格局。

Kappa背后的中國動向，被稱為運動品牌中最擅長理財投資的公司。早在2011年，中國動向就發布公告稱，通過旗下全資附屬公司明泰斥資1億美元投資阿里巴巴集團，通過認購云峰基金來完成此次投資。

在此后多年里，阿里巴巴在資本市場如魚得水，也為中國動向貢獻了大量收 益。比如在中國動向公布2021財年上半年業績顯示，其收入8.99億元，同比持平;凈利 潤11.16億元，同比增長493%。

如此高于預期的增長，主要因為投資收 益増長超預期。

但到了2022財年上半年，中國動向實現營收8.52億元，同比增長4.5%;經營虧損7.7億元。而這其中，公司持有的股票、二級市場基金回調，導致公司投資業務虧損6.61億元。

只是，到而今就算是剔除掉投資業務帶來的虧損，中國動向仍虧損7500萬元——這意味著，Kappa真的不好賣了。

這不只是輕模式下經銷商賣假貨造成的，更多是Kappa定位問題。

《懶熊體育》就曾報道，在黑龍江縣城的一條500米商業街上，Kappa的門店多到工作人員都懶得下車，甚至連偏僻的建設農場都曾出現過Kappa網點。

但實際上，一旦品牌門店過于密集，且加上假貨橫行、促銷四起，Kappa就很容易形成一種“爛大街”的感覺。

這樣的品牌印象，最終導致Kappa被年輕消費者邊緣化。

Kappa自救

從運動時尚品類切入，Kappa曾一騎絕塵。但而今，同樣來自于意大利的運動時尚品牌FILA,似乎對Kappa有碾壓之勢。

2009年8月，安踏以3.25億的價格買下FILA中國的經營權，并定位為“高端運動時尚品牌”。

到2014年，FILA扭虧轉盈;2016年拉動安踏服裝品類的毛利率上升了3.2%;2019年上半年，FILA實現營收65.38億元，增速高達80%。其中，毛利率高達71.5%，同期安踏主品牌的毛利率是42.5%，李寧是49.7%，lululemon毛利率也不過58%左右。

而進入2021年，FILA以實現半年收入108億元的業績。

或許是看到FILA在運動時尚領域的份額擠壓，Kappa開始轉變定位。中國動向集團首席執行官、總裁兼執行董事張志勇就表示，“運動品牌和潮流品牌的運作規律并不相同。接下來還是要把我們的品牌跟運動的緊密性加強。”

期間Kappa開始與電競運動頻密互動，贊助RNG Dota2戰隊，與騰訊電競展開合作，成為2020TGA騰訊電競運動會指定服飾，并和騰訊電競聯合推出K-SPIRIT電競服。

在東京奧運會上，滑板首 次作為奧運比賽項目亮相。Kappa則與滑板國家隊的合作，并簽約了婁佳怡、張鑫和曾文蕙三位女子頂 尖滑手。東奧期間，她們還穿著Kappa定制研發的滑板鞋和服飾亮相。

只是從目前的年輕消費者反響來看，Kappa的營銷影響還具有一定的上升空間。

其實從整個中國鞋服品牌發展來看，轉型自救應當被視為系統性升級。

第一，品牌營銷貼合國民共識。

例如以安踏、李寧為代表的國潮品牌。青桐資本數據顯示：國潮品牌2019年滲透率達到38%;2018年，超過84.4%受訪者開始認可國產品牌，并有75.8%的受訪者增加了對國產品牌的消費。

第二，品牌經營迎合全流程數據化改造。

例如重生的鞋王百麗，在高瓴資本的重塑下，一雙鞋要經歷的供應鏈、設計制造、門店決策、會員管理等流程，都統統納入了數據化流程。

甚至店員可查看客戶在店內的歷史消費數據，可以增加客戶數據維度，可以查看和糾錯自己的銷售業績，也可以根據數據反饋優化銷售行為。

第三，品牌從經營庫存到經營人。

服裝行業庫存大于一切。早在2014年，復旦大學MBA課堂上流出數據，“即使全中國的服裝工廠都停工，剩下的衣服還足以支撐整個國人穿3年。”

如何去改變這樣的經營窘境?唯 一的解法，可能是“改變人的思考方式，不要再想它是傳統企業”。C2M服裝定制、國潮崛起、IP跨界……這個行業在紅領、李寧、安踏等品牌的引領下有了些改變。

互聯網思維、大數據意識、新零售方式，將成為所有行業所有企業追趕時代的驅動力。當然，真正能夠讓一個行業的思維方式進行轉變，這其中的斗爭與曲折想必也是無人能知的。

相信Kappa也正陷入自我斗爭與思想曲折之中。