“裸泳”的安踏造不出第二個FILA？
作為冬奧會的贊助商之一，安踏在這個寒冬怒刷了一波存在感。 先是國家隊身著安踏羽絨服出場，后有谷愛凌們穿著安踏羽絨服登上領獎臺，安踏的奧運會營銷為其貢獻了不小的熱度。 但可惜的是，這些流量能否轉化實際銷量還有待觀察。 安踏不斷下滑的股價某種程度上也反映出資本市場的態度。截至3月18日，安踏股價報100.8港元每股。相比去年8月達到每股191.0港元的最 高點，如今跌幅超過40%。 趕上了中國體育市場的窗口紅利期，安踏體育市值一路飆升，但在市場回潮途中，卻發現自身根本撐不起超五千億的龐大市值。 與此同時，安踏還陷入主品牌發展受阻、被指責抄襲的尷尬窘境。在激烈的市場競爭下，患上“FILA依賴癥”的安踏阻礙重重。
主品牌安踏發展受阻 2021年，是安踏體育起飛的元年。 財報數據顯示，2021年上半年，安踏營收為220億元，同比增長49%;利 潤增至36億元，同比增長31%。去年八月，安踏市值曾一度突破5000億港元大關，成為僅次于耐克，全球市值第二的運動品牌。 但細看安踏的營收報告，便可發現FILA在其中扮演了相當重要的角色。2021年上半年FILA營收108.27億元，同比增長51.4%，為安踏集團貢獻了近五成總收入。
更關鍵的是，FILA定位高端市場，利 潤也更高。2021年上半年，FILA毛利率達到了72.3%，堪稱安踏的“現金牛”;經營利 潤約31.4億元，占安踏總經營***的一大半。 反觀主品牌安踏，卻顯露出跟不上集團發展的疲態。 早期的安踏為了能擠進高端市場，開始了“買買買”策略。通過資本運作收購了始祖鳥、阿托米克、迪桑特、SPRANDI、威爾遜、可隆等30多個國際上知名的運動服飾品牌，打造出泛戶外、專業戶外品牌矩陣。 盡管安踏集團靠收購海外品牌找到了新的增長點，但副牌對于安踏品牌躋身高端行列，顯然賦能不足，消費者始終有一種“大牌是大牌，安踏是安踏”的感覺，安踏主品牌的品牌溢價始終上不去。 大肆并購背后，安踏的資金壓力也不容小覷。2017-2020年，安踏資產負債率由24.71%一路飆升到50.21%，2021上半年依然維持在46.49%的高位。 從門店數來看，安踏品牌店數量正逐年下滑。數據顯示，安踏品牌店數量于2019年達到頂峰為10516家、2020年減少至9922家、預計在2021年底，安踏品牌店縮減至9800—9900家。 一味靠兼并收購去獲得高速增長，并不能為安踏筑就護城河，安踏主品牌發展滯緩也讓其“國產第一，世界第二”的頭銜顯得名不副實。
不久前(2022年1月19日)，安踏高管在業績會上強調稱：“需要保守看待2022年的增長”，這是否在暗示高收入增長可能無以為繼呢?
滑雪業務線難以支撐 為了減輕對FILA的依賴，安踏也試圖尋找第三條增長曲線。 早在2017年，安踏就正式組建自身冰雪生產線，希望在冰雪產業中分一杯羹。 2019年左右，安踏體育攜手多方完成對芬蘭體育巨頭亞瑪芬集團的收購，公司旗下有法國阿爾卑斯山脈的滑雪及越野全球頂 尖品牌薩洛蒙(SALOMON)以及來自奧地利的滑雪板等專業滑雪裝備的頂 級品牌阿托米克(ATOMIC)。 通過多品牌戰略布局，安踏實現了冰雪運動受眾的全覆蓋，但這個新的滑雪品牌真的撐得起安踏嗎?筆者認為事實并沒有如此樂觀。
一方面，安踏并不是唯 一一位布局冰雪產業的體育品牌。滑雪領域早就有了NANDN、費舍爾、極度陽光、NORDICA等知名滑雪品牌，安踏滑雪品牌的競爭力并不是很突出。 另一方面，滑雪領域在我國還算小眾市場，如何做好市場教育，擴大銷路，也是安踏需要思考的問題。 值得一提的是，安踏的整合能力也存疑。除了FILA之外，安踏收購的其 他品牌鮮有亮眼表現。 從業績來看也確實如此，2021年中財報顯示，除了主品牌和FILA，安踏旗下剩余品牌營收僅占6.17%，而且AMER SPORTS的全面虧損總額達3億元，去年同期的虧損更是高達14.20億元。 實現品牌重啟并非是一件容易的事，新老品牌的磨合需要時間，小到產品設計大到品牌塑造和企業管理，都是對安踏整合能力的一次集中考驗，如果其中任何一個環節出錯，都有可能重塑失敗。 短期來看，新的滑雪品牌很難像FILA一樣給安踏帶來豐 厚回 報。
李寧向上，安踏迷茫：內卷的國產體育品牌們 從品牌聲量的謂嵌壬俠純矗蔡ひ埠苣殉晌爸泄?一”。 盡管冬奧會營銷為安踏短期內帶來了一些銷量，但與李寧相比，安踏似乎還缺了一份“骨氣”。 不同于通過并購洋品牌抬高自己身價的安踏，李寧是通過抬高本品牌身價走出高端路線，并將中國風帶向了全世界。早在2018年的紐約時裝周上，李寧就憑借“悟道”系列迅速走紅，為國產品牌找到了一條出路。 此后，李寧更是靠設計、聯名、電競、潮牌等因素躋身高端，并走起了高定價策略。其中，韋德之道系列更是成為爆款，獲得不少年輕人喜歡。
在消費升級的趨勢下，消費者不光是為了物質滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。最典型的如凡勃倫效應——消費者對一種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加。 高端品牌帶來的產品溢價和***的精神價值，是所有品牌都極度渴望的。但對于安踏來說，它暫時還沒有從設計研發、品牌基因上改變人們對其固有印象。 定位于大眾市場的安踏品牌，其整體研發實力一直被人詬病，還因為“抄襲”吃過官司。根據《國際金融報》報道，安踏涉嫌抄襲植華公司多款有外觀設計專 利保護的兒童書包事件。 不可否認，在過去30年里，安踏靠收購洋品牌、轉型上市、牽手奧運，儼然已經是一家大公司的代表，但剝去層層外衣，安踏其實并不強，在運動品牌廝殺中的安踏，還需修煉內功，否則一旦FILA掉隊，安踏還能剩下什么呢?
