“凡是女人經過的地方，都要有百麗。”

百麗CEO盛百椒放出豪言壯語時，并未料到百麗的命運如此跌宕起伏。

2007年百麗登陸港交所，巔 峰期擁有線下直營門店超20000家，市值高達1500億港元，是中國最 大鞋履零售商。

然而，中國電商的快速發展、快時尚品牌的猛烈進攻，一度讓這家誕生超過40年的傳統零售企業飽受沖擊。2017年，百麗以531億港元的價格從港交所退市，成為當年港交所規模最 大的一次私有化交易，接盤者是高瓴和鼎暉，收購價6.3港元/股。

私有化之后，高瓴資本以57.6%的股份，成為百麗的控股股東，按照持股粗算，高瓴付出資金超過300億港元——在電商興起的渠道改革期，這筆金額龐大的實體收購并不被業內看好，質疑張磊聲音不斷，甚至被外界判定或將成為“高瓴的滑鐵盧”。

世事難料，在退市五年后，一代“鞋王”百麗重新殺回港股。3月16日，百麗時尚集團(以下簡稱“百麗”)向港交所遞交IPO申請。百麗逆風翻盤了嗎?從結果來看，交出的答卷還算不錯。

招股書數據顯示，19/20財年-20/21財年，百麗營業收入分別為201億元、217億元，增長率8.1%，凈利 潤分別為17億元、26億元。截至2021年11月30日止9個月，公司收入176億元，較去年同期增長11.0%;凈利 潤23億元，增長了17.8%。

和同期的富貴鳥、達芙妮等老牌鞋企近況相比，百麗是三家里唯 一一家轉型成功的。

有媒體分析，因其線上布局的完善，電商份額從2017年2月28日止年度的不足7%增加至截至招股書發布時的25%。只不過從百麗之前兩次試水電商都失敗告終的過往來看，與其說是單純在線上渠道找到了破局之法，不如說其線上線下融合的新零售實踐，為其找準了發展的方向。這或許是老牌企業轉型觀察的不錯樣本。

一代“鞋王”轉型思路

五年前退市前，百麗擁有線下直營門店數超過2.08萬家，再次上市，最明顯的變化是百麗“變輕了”：截至目前，百麗擁有9153家直營門店，砍掉了超過一半門店。與之形成對比的是，百麗的運營做得非常重，從企劃、設計、研發、生產、零售到客戶運營全部自己承包，并在招股書中用“垂直一體化”概括自己的商業模式。

通過收購、代理和分銷等方式，形成品牌矩陣，布局17個鞋履品牌和5個服裝品牌，其中自有品牌占比59%。去年雙11，天貓上前五大最暢銷時尚女鞋品牌有4個為百麗所有。服裝業務是其第二增長曲線，收入由截至2020年2月的24.5億，增長21%至截至2021年2月的29.6億，但從業務劃分看，鞋履依然是其支柱業務，連續兩年營收占比高于85%。

如果從數據層面分析，百麗的轉型，離不開渠道轉型帶來的正向反饋。

公開資料顯示，百麗已布局天貓、京東、唯品會等傳統電商平臺及抖音、小紅書等多個社交媒體平臺，截至2021年11月30日止9個月，百麗的線上收入占比超過25%。百麗在招股書中還透露，目前已聘請超過60名KOC，建立約150人的自有專職直播團隊，以及超過120名主播來進行直播帶貨。直播銷售額已占線上銷售額約30%。

但關店押注電商和直播，并不是一條萬能的路徑，直接抄作業并不可行。

一個鮮明的對比——2019年中，達芙妮也曾提出“輕資產”的業務轉型目標，一口氣關閉了2000多家門店，此后一年變得更為激進，達芙妮甚至決定關閉所有線下店鋪，投入970萬港元完善電商業務，將重心轉移到品牌授權和電商銷售。但效果并不理想，財報顯示，2020年達芙妮的電商業務收入為1.5億港元，較2019年的2.2億港元下滑了31%。

同樣是減負、轉型，百麗和達芙妮的命運卻各不相同。從發展來看，二者區別在于，和達芙妮完全退出線下實體零售相比，百麗并沒有放棄自己線下門店的布局——它很清楚9000多家門店，可以通過新零售改革成為自己的優勢，盡管這比線下一刀切的轉型路徑難度高得多。「電商在線」歸納了其在前后端做出的改變，主要有以下幾項：

1、門店數據庫輔助設計師快速完成設計。消費者逛門店，以及3D腳部掃描儀技術，為設計師帶來了數百萬的素材，可以在最短時間內將想法轉化為設計。

2、柔性供應鏈促進快速上新。百麗的季前訂單只下達相當于當季銷量大約40%，后續根據門店及線上渠道的銷售情況，下達額外訂單。補貨在下單后最快15天內送達門店，而當季迭代的產品從設計到送達門店，整個過程最短能壓縮到25天。

3、線上線下的靈活調配，化店為倉。線上下單，門店即可發貨，百麗認為，通過線下門店完成部分訂單，可以在沒有重大庫存風 險的情況下滿足旺季需求，并優化交付時間及成本。

從貨品生產、庫存管理、人員培訓到數字化改革，老品牌靠電商轉型的思路并不稀奇，百麗的選擇在于，在運營團隊和品牌結構還未調整完畢前，沒有砍掉自己的線下優勢，而是依靠后端生產供應鏈的優化，推動9000多家線下門店持續不斷地反哺線上，逐步進行渠道的改革。

兩次電商嘗試都失敗了

在電商還未起勢、線下依舊為王的時代，百麗曾經和達芙妮、富貴鳥一樣，嚴重依賴百貨渠道，生意的邏輯更為簡單粗暴：營收的增長幾乎和開店數量成正比，搶奪市場份額是找到生意增量的重要考核指標。

巔 峰時期，達芙妮的門店數量達到6681家(2012年)，富貴鳥的門店有3195家(2013年)，百麗擴張速度更是激進，2010-2012年，百麗每年凈增門店數目都在1500至2000家，最終突破20000家。龐大的線下布局，款式數量和上新速度都將受到限制，尤其當新的渠道——天貓、京東等電商平臺改變了消費者購物習慣;新的品牌——Zara、Forever21等快時尚大幅度提升了庫存周轉，傳統零售企業位置變得尷尬。

翻閱百麗、富貴鳥、達芙妮的財報，頹勢幾乎集中出現在2015-2016年。2015年，富貴鳥的全年凈利 潤額3.9億元，同比減少13.09%，門店2960家，較2013年年中減少了235家;同年，達芙妮由盈轉虧，全年虧損3.79億港元，此后五年共計虧損近40億港元;百麗也好不到哪里去，2016年業績首 次下滑，凈利 潤29.3億元，跌幅達38.4%。而如果結合當年的行業背景，會發現2014年起電子商務交易額迎來高速增長期，基本與之重合。

作為最早進入百貨商場的品牌之一，伴隨上世紀 90年代中后期百貨商場在國內的崛起，百麗率先吃到了一波線下渠道紅利。所以當線上渠道開始崛起，百麗很早就意識到了新渠道的重要性。百麗曾兩次試水電商——一次是2008年，百麗旗下百朗商貿在淘寶網開出多家百麗直營網店，同年百麗自建電子商城淘秀網;另一次是2011年起，開始運營BC2平臺優購網，淘秀網被并入優購網。

專注于鞋履的百麗做自營電商，更偏向于是垂類電商，體量較小。百麗在2012年報就曾直白地表示：時尚品類B2C平臺由于其產品特性，目前尚無成功的案例。

對電商的不熟悉也讓百麗千頭萬緒，以淘秀網為例，當時主要調用百麗深圳主倉的庫存，而百麗鞋品部門設有11個銷售大區，體育用品代理部門有9個銷售大區，渠道并沒有被充分利用。2013年，優購網CMO徐雷、高級副總裁謝云立、COO張小軍相繼離職……組織架構的不穩定、嚴重內耗讓百麗兩次電商嘗試都以失敗告終。

電商的沖擊、百貨業持續低迷、龐大的線下門店成負累，2017年百麗私有化退市時，公司創始人、董事長鄧耀和CEO盛百椒均選擇套現出局，后者也主動攬責，表示已經65歲的他，仍然不會開電腦，不使用微信，“能力及價值觀上難以再為公司帶來大貢獻”。

接盤者為高瓴資本，查閱公開資料可知，高瓴當時并未著急著手電商化，而是率先派出了數字化團隊對百麗進行改造，彼時百麗國際執行董事李良，其本身就為高瓴資本合伙人之一。2018年在生產系統推行精益項目;2019年線上線下貨品一體化，啟動會員系統重構;2020年啟動組織數字化建設.....以擴張占據市場份額為手段的百麗，開始改變發展邏輯聚焦到線上線下的精細化運營上。

高瓴的300億豪賭

高瓴投資百麗，操盤者是張磊。

對此，張磊曾在2017年一次百麗中高層戰略研討會上，解釋了高瓴投資百麗的初衷——“百麗的直營門店每日進店人數有600多萬，按照互聯網的概念，那就是600萬的DAU(日活躍用戶數量)，這在互聯網企業中都是能排到前幾名的。現在線上流量獲取成本越來越貴，流量入口正從線上向線下轉移，百麗的2萬家直營店的線下流量入口尤其顯得可貴。”

到了2019年，高瓴基金四期的募集過程中，百麗又作為案例被張磊頻頻提及，張磊為LP們描繪了一個可能會帶來的“3倍回 報”更現實的邏輯：其一，百麗交易價格便宜;其二，運動鞋服銷售業務的資產質量優質，但受到女鞋業務拖累，整體市值偏低，分拆上市后可獲得更高市值;其三，通過變革提升資產的價值。

張磊提到的優質資產，指的是當時百麗旗下的運動鞋服業務線滔搏國際。滔搏是國內最 大的阿迪、耐克經銷商，旗下還有彪馬、匡威、北面、銳步、亞瑟士等諸多品牌的國內經銷權。2018年，滔搏零售額達到375億元，比第二名寶勝國際高30%，市場份額高出后者4.3個百分點。

2019年10月，分拆自百麗的滔搏國際在港股上市。上市首日收盤價為9.25港元/股，較開盤價上漲8.82%，總市值574億港元，僅這塊業務的市值就已經超過當時私有化百麗時的投入。換句話說，高瓴這筆價值超300億港元的豪賭兩年前就已經收回了成本。

從關店收縮到內部轉型，曾經玩不轉電商的百麗已成為新零售改造的樣本，招股書顯示，百麗正在調整線下渠道結構，優先提高購物中心的門店占比，其次是奧特萊斯等其他地點的門店占比。其中，百貨商場渠道的收入貢獻由截至2017年2月28日止年度的超過70%下降至截至2021年11月30日止9個月的45%以下。渠道多元正在替換依賴于某一個渠道。

商業的本質本是如此，線上和線下殊途同歸，最終回歸到消費者身上。再次沖擊上市，資本為百麗買單背后，能不能做好一雙鞋，依然需要市場的驗證。