八月末，安踏發布半年度財報，2022上半年營收達到260億元，遠超阿迪達斯大中華區上半年的120億，更超過了耐克2022財年3、4季度的營收總和。

一時間，安踏賣出1.1個耐克2個阿迪達斯安踏營收是阿迪的2.13倍登上熱搜，安踏風光無限。

仔細對比可以發現，熱搜話題中各家營收的時間范圍并不統一。由于財年時間不同，耐克的業績統計時間為去年12月至今年5月底。不過，這也不影響安踏在中國市場已經可以和耐克一比高下。

安踏到底是如何成為第一的?還面臨哪些挑戰?

安踏是如何成為中國市場第一的?

對比安踏、李寧、耐克中國和阿迪達斯中國的營收數據變化，可以看到，安踏實現超越也就是這兩年的事情：2020年超過阿迪達斯中國，2022年超過耐克中國。

從純數據表現的角度來看，安踏能實現超越，有自己營收曲線持續上揚的努力，也離不開耐克和阿迪達斯兩大巨頭在中國市場的大幅后退。

2020年上半年，受疫情影響，幾大運動品牌營收均出現下滑，耐克中國、安踏和李寧受影響相對較小，降幅只是個位數——但阿迪達斯中國營收同比下滑比例達到33%，讓安踏順利實現超越。

2021年疫情有所好轉，各運動品牌都迎來一波業績反彈，上半年營收增幅均超過30%，安踏李寧增速領先，李寧更是達到65%。

來到2022上半年，疫情反復，耐克中國營收同比下滑11%，阿迪達斯中國同比下滑35%，安踏(13.8%)和李寧(21.7%)雖然不如去年那么迅猛，但仍保持正向高速增長。

國際運動巨頭在華業績下滑更加嚴重，一方面是因為疫情對跨國供應鏈沖擊更大，比如阿迪達斯2020年97%的運動鞋是在亞洲生產的。另一方面，2021年3月的新疆棉事件引發中國消費者抵制，給耐克和阿迪達斯等品牌帶來明顯的負面影響。

當然，運動品牌營收此消彼長有一個更大的背景：中國消費者更愛買國貨了。

簡言之，安踏能成為第一，既是因為自身的增長，更是因為國際巨頭業績下滑——供應鏈困境、公共事件失當，加之國貨崛起，最終導致巨頭在中國營收大幅萎縮。

值得注意的是，安踏2022年上半年以260億營收成為中國運動市場第一，這個數字超過了今年的耐克，但還沒追上耐克在去年同期的成績。

我們可以這么理解，安踏今年考了班級第一，一個很重要的原因是以前的第一名學習嚴重退步，但安踏這名學生到底學得如何，還得把考卷拿出來再解析解析。

安踏到底做得怎么樣?

回到安踏本身，DT財經從財報中拆解出了幾個安踏營收增長的關鍵數據。

前些年的安踏集團，增長來源于不同定位的多品牌共同發力。

除了面向大眾的主品牌安踏，安踏集團旗下還有高端休閑品牌FILA、戶外品牌KOLON SPORT、高性能運動品牌DESCENT。2019年，安踏還收購了AMER集團，囊括SALOMON、Arc’teryx、Wilson、Peak Performance及Atomic等高端運動品牌。

一眾品牌中，FILA是安踏前些年增長的大功臣。

2018年上半年，主品牌安踏在整體營收中占比超過6成，FILA僅占34.4%。也是在這一年，安踏把FILA的目標人群從35至45歲擴展為25至45歲，陸續推出“老爹鞋”“貓爪鞋”，成為小紅書隨處可見的網紅鞋款。

FILA快速增長，在安踏集團營收中的占比越來越大，2020年上半年已經達到48.8%，比主品牌安踏還要高出2.6個百分點。

從增長率上更能看出FILA前幾年的卓越貢獻。

2019上半年，FILA營收同比增長了79.9%，同期，安踏集團的營收同比增幅為40.3%。來到2020年上半年，各運動品牌營收都在下滑，安踏品牌也錄得10.7%負增長，FILA卻取得了營收同比上漲9.4%的好成績。

不過，從2021年開始，FILA增速開始慢于安踏品牌，2022年上半年FILA營收同比下滑0.5%，安踏集團的解釋是門店受疫情影響嚴重。為了緩和疫情沖擊，FILA增加了產品折扣，上半年毛利率和經營溢利率也分別下滑3.7和6.5個百分點。

這時候就要提到安踏集團秉持的多條腿走路策略，一條腿因為種種原因不夠給力，那就靠定位不同的另一條腿支棱起來。在冬奧會期間聲量極大的安踏品牌，以26.3%的增長成為集團2022年上半年的頂梁柱。

從財報數據和集團口徑解釋來看，安踏品牌的營收增長，主要是因為這兩年進行的DTC銷售模式變革取得成效。2022上半年，安踏品牌營收中DTC渠道的占比已經接近一半。

啥是DTC銷售模式變革呢?

過去，安踏大量采用批發分銷模式，也就是把商品以批發價統一銷售給經銷商，再由經銷商賣給消費者。這種模式有很多好處，比如說可以借廣闊的經銷商渠道快速拓展市場，將門店開到全國各地，安踏不用操心瑣碎的門店運營事務。

但這種模式也有比較明顯的缺點，品牌沒有與消費者直接接觸，無法獲得他們普遍的真實反饋和需求;門店很難統一管理，品牌形象也參差不齊。

安踏從2020年開始對銷售網絡進行DTC(direct to consumer)變革，對原有的門店進行調整，減少銷售表現不佳的門店，收編部分門店為直營店，調整部分為加盟商門店，加盟商門店也以安踏的門店運營標準進行管理——這些門店都叫做DTC門店，總部直接進行分發商品、門店、銷售服務的管理。

2020年安踏DTC模式的門店為3500家，2021年這個數字已經是6000，占其門店總數的64%。

現階段還無法看出DTC模式是否提升了安踏對于消費者的理解，但確實可以短期有效拉升安踏品牌的營收數字。

假如一雙鞋的批發價是80元，消費者購買價是100元。在過去的批發分銷模式下，只有批發的80元計入安踏的營收，DTC模式下，則可以把消費者付出的這100元全部計入營收。

也就是說，在剛由批發分銷模式轉換為DTC模式的階段，即便銷量沒有增加，營收數字也會提升。

可以看到，安踏品牌的單店營收迅速增長，從2020上半年的46萬增長至2022上半年的95萬。因為前面提到的模式轉換原因，我們很難通過營收數字的提升推導出銷量的提升程度。

財報層面另一個值得關注的點是，營收增加，并不意味著安踏品牌的賺錢能力變得更強。

我們還是以賣鞋來簡單舉例。品牌方生產出一雙鞋，需要投入原材料等生產成本，賣出的價格減去生產成本，就是這雙鞋為品牌帶來的毛利。但一雙鞋不是生下來就能自動賣出去的，需要打廣告做營銷，還得支付門店租金、銷售員工工資、運輸等種種費用，毛利扣除掉這些費用之后，才是品牌真正賺到的錢。

DTC模式變革下，安踏品牌從經銷商手中收回了一部分營收，毛利率上升;但也因為收回門店，需要承擔租金、員工工資等各種費用。財報中不難發現，近年安踏的經營支出中，廣告及宣傳支出占營收比例穩定在10%左右，研發支出在2-3%區間，而員工支出逐漸走高。2018年中期財報中，安踏集團員工支出占營收比例為11.3%，2022年這個數字已經是15.3%。

所以可以看到，安踏財報中，代表集團盈利能力的經營溢價率數字，反而略有下滑。

安踏們的挑戰

安踏成為中國市場第一，李寧保持高速增長，都在告訴我們，國產運動品牌來到了最好的時候。

但從目前的營收與盈利數字來看，它們距離成為中國自己的“耐克”都有些遙遠。正如前文分析，與其說耐克和阿迪達斯輸給了安踏，不如說是輸給了中國消費者。已經獲得許多偏愛的安踏們，如今要直面的不是耐克阿迪，而是廣大消費者。

我們相信安踏的DTC轉型，絕不僅僅是為了營收好看，還有更多聯結消費者、數字化管理和統一品牌化的考量在內——不管渠道和環境如何變化，終究是要回歸到產品力和品牌力的提升上來。

過去幾年，不管耐克中國、安踏還是李寧，營收中鞋類的占比都在不斷增加。業績下滑的耐克，鞋類營收占比還增加了3.4個百分點，達到73.4%，鞋類銷售額依舊能打。

靠運動服飾突圍的Lululemon，如今也開始發力拓展運動鞋品類。

運動品牌的產品力競爭，將很大程度上體現在運動鞋上。

DT財經簡單統計了幾大運動品牌官方旗艦店的熱門鞋款，可以看到，國產品牌的熱銷產品價格明顯更加親民，在類型上，國產品牌熱銷主要集中在跑鞋和板鞋，而耐克最熱銷的是籃球鞋。

運動功能性越強，對技術的要求就越高。在這方面，國產品牌已經取得一定的進步，安踏和李寧如今都有一些拿得出手的技術，但也還有差距。以耐克為參照，耐克研發投入占比在5～10%之間，而安踏和李寧2022上半年研發開支分別占營收的2.3%和1.9%。

這種長期投入，除了品牌意愿，還需要雄厚的賺錢能力來支撐。

而這也是原本定位面向大眾的國產品牌在努力提升的。對比耐克中國、安踏和李寧，2021年之前，耐克中國的經營溢利率一直保持在35%以上，2022上半年業績受挫，但依然達到了29.4%，高于安踏的22.3%和李寧的21.3%。

而經營溢價，還需要品牌力的打造。可以看到，李寧近年憑借國潮和專業化的轉向，賺錢能力獲得提升，但也只是提升到跟安踏一個水平。

隨著運動生活的演變，消費者對運動裝備的需求正在變得“精”且“細”。

他們一方面要求專業，艾瑞咨詢的調研數據表明，近9成的消費者在購買時會傾向選擇專業的產品，7.4%的年輕人只購買專業的產品;另一方面，運動裝備也要體現生活方式和時尚態度。

在規模已經超越巨頭的時機下，如何深刻理解消費者，進而憑借扎實的產品力和品牌力更好地賺錢，是安踏李寧迫切的下一步。