李寧最近被推到輿論的風口浪尖，糟糕的公關導致這么些年積累下來的國潮品牌人氣，失血大半。沉舟側畔，大家突然發現，這幾年下來，國產運動品牌的發展，除了李寧，就屬安踏獨領風騷。

在老板丁世忠的帶領下，在“買買買”的戰略加持下，安踏從原來一個源發于晉江的三線品牌，越來越有躋身一線品牌的勢頭了。

01

過分倚重斐樂

和本末倒置的國際化

這其實已經是個老生常談的話題了，那就是安踏的增速，過于倚重斐樂。但斐樂對于安踏而言，并不是完全被收入囊中，一般規范的表達是“2009 年，安踏集團收購意大利品牌 FILA(斐樂)在中國內地、中國香港地區、中國澳門地區的商標運營權”。

雖然安踏的DTC模式(直面消費者)很見效，營收占比過70%了。但在國元國際針對安踏20022年Q3的研究報告中，國元國際還是做了風險提示：線下疫情反復、消費環境疲軟、行業競爭格局惡化、DTC效率提升不及預期等都是需要關注的問題。

在某次接受采訪時，丁世忠表示，他認為國內品牌的國際化轉型，最成功的是吉利汽車。也就是說，他高度認同“買買買”的模式。但吉利汽車的國際化品牌成功嗎?到今天為止，有多少人會覺得沃爾沃是國產車?吉利又在多大程度上徹底消化和吸收了沃爾沃的技術和能力?

在深潛atom看來，這種所謂的國際化，其實是本末倒置的。一般而言，我們談國際化，更多的是指向國產品牌在服務好國內市場的同時，發力出海。但安踏的國際化，則是走了一條相反的道路，它瞄準的是國內市場用戶體量巨大，通過收購國外品牌商標運營權的方式來跟國內市場的其他商家進行競爭。

雖然斐樂等一眾品牌表現都不錯，但對于安踏而言，這種組合最大的問題在于，到底是實現了強強聯合，激發了創新，還是財物并表。至少，到目前為止，大部分用戶對于斐樂和安踏的關系，并不在乎，也不清楚，決定他們購買斐樂的依據和決定購買安踏的依據，并不相同，甚至存在巨大的張力，他們折服的是斐樂所代表的年輕和時尚，安踏則是性價比和國潮。這其中，哪一極能帶來更多的品牌溢價和用戶粘性，自然不言而喻。

什么時候，安踏在海外市場，把自己和斐樂等品牌拉升到一個層次，那么才算是真正通過收購實現了國際化。否則，就是“請”了一堆外來品牌的外援。

02

安踏并沒有孵化出

新的有影響力的子品牌

收購一般有兩種目的，消滅或限制競爭對手，或者購買競爭對手的技術專利等。但對于安踏而言，這兩者似乎都不搭界。安踏在國產品牌中，鞋品質量相對來說還是不錯。安踏的核心問題，在于長期以來的都被定位成中低端品牌。

通俗地說，就是雖然有量，但不夠高端大氣上檔次，品牌溢價不夠。這種情況下，如何才能改變自己在消費者那里留下的刻板印象，核心就是要品牌升級。品牌升級的路徑，一般而言有兩種，一種是對已有的品牌進行重新包裝和定義，一種是擺脫舊品牌的束縛，重新孵化和建設新品牌。

比如，在手機行業，OPPO、vivo以及一加的組合，就是后面這種品牌策略的絕佳例證。如果不去深究，很多消費者根本意識不到這三家之間的關系，會覺得是三個獨立的品牌。又比如，小米手機，一開始主打性價比，但跑通了做手機的全部業務后，性價比已經是“低端”的代名詞了，在這種情況下，小米就需要把原來的“低端”手機業務用“紅米”的品牌來進行剝離。但這條路走的究竟順利不順利，冷暖自知。

具體到安踏，安踏通過一系列的大手筆贊助，讓安踏跟國際大品牌近身肉搏，讓國內消費者覺得很給力，對于主品牌的知名度和用戶好感，都有所上升，但問題是并沒有完全沖去用戶固有的疑慮——到底值嗎?

雖然包括始祖鳥等一眾品牌，現在都被安踏納入囊中。但核心問題在于，安踏在這一眾品牌中，是顯得最黯然失色的那個。安踏把最好的資源都配置給了諸如斐樂的品牌，花大力氣做線下直營門店的經營模式，但卻對“親兒子”發力有限。

雖然在戶外熱的背景下，安踏旗下的迪桑特、可隆也有不錯的表現。但我們都得清楚，戶外市場本身體量有限，眼下的火熱也跟后疫情時代的長途旅行大幅度下降有關。但生活終究是會回歸正常。如果安踏的主線沒有立起來，單靠第二第三增長曲線，也無非是擊鼓傳花式的繁榮。

雖然券商和評級機構的研究報告里，針對Q3的業績表現的評價，都很正面。但卻都不約而同的指出，在庫存方面，22年Q3庫存比略超5倍，高于正常水平，雖然可以寄希望于Q4的雙十一大促，但減低庫存的壓力是實際存在的。更何況，消費意愿疲軟，并不是短期可以消除的。而雙十一又因折扣力度對利潤率造成一定壓力。

就整體市場而言，安踏表現出了一定的韌勁。但安踏亟需解決的問題，還是如何實現真正的國際化。(來源：深潛atom)