文|伯虎財經 陳平安

日前，有媒體報道，安踏考慮將推動Amer Sports(以下簡稱“亞瑪芬”)上市，預計募資超10億美元。隨后，安踏集團回應道，不對市場傳聞和猜測發表評論。

可能大部分讀者都不太了解亞瑪芬，但大家最近一定經常會刷到關于始祖鳥的新聞。作為當下國內1.09億中產最為追捧的戶外品牌之一，始祖鳥和拉夫勞倫、Lululemon一起被稱作中產三寶，有網友甚至調侃北京SKP“十步之內，五人皆鳥”。

始祖鳥就是亞瑪芬旗下的品牌之一，這家位于芬蘭，于1950年成立的公司在2019年被安踏聯合方源資本、騰訊等組成的投資者財團收購。從46億歐元的收購金額來看，彼時持股57.95%的安踏需要拿出超過200億人民幣的現金推動收購落地。

當然這不是安踏第一次收購海外品牌。過去十幾年，安踏海外并購的腳步匆匆，從2009年收購斐樂(FILA)開始，陸續收購了包括日本的高端滑雪品牌迪桑特(Descente)、韓國的戶外運動品牌可隆(KOLONSPORT)等品牌。

按慣例來看，收購海外品牌更多是為往后出海做準備，畢竟無論是品牌的知名度積累，還是海外渠道的建立，都需要時間，遠不如收購來的簡單。

但對于收購這件事，安踏有一套自己的方法論。

01 收購了，但是沒完全收購

2021年12月18日，安踏在成立30年之際，發布了全新的十年戰略，即“單聚焦、多品牌、全球化”，其中“全球化”頂替了“全渠道”的位置。

也許你想問，你不是說安踏早在2009年就收購了斐樂嗎，為什么2021年才提出全球化呢?事實就是，在收購亞瑪芬之前，無論是斐樂，亦或是迪桑特、可隆，安踏之于他們，更貼切的身份其實是“獨立經營的中國代理商”。

以斐樂為例，安踏集團用6億港元從百麗國際手中收購的是FILA在中國的專營權和商標使用權，負責在中國內地、香港和澳門推廣及分銷FILA產品。也就是說，安踏擁有這些品牌在國內市場的研、產、銷的權利，但和它們的海外市場并無關聯(直到2017年，安踏才著手推動收購斐樂在新加坡的商標經營權)。

不為海外，那就是為了國內市場。從代工廠成長為國內體育運動鞋服龍頭的安踏深知品牌的重要性。

中國的體育運動品牌肇始于著名體操運動員李寧創立的同名運動品牌，但是李寧有著創始人奧運冠軍光環的加持，這是其他企業羨慕不來的天賦。而安踏之所以能夠崛起，一個很重要的原因在于，和奧運IP綁定。

1999年，在營業利潤僅有幾百萬之時，安踏便豪擲380萬簽下孔令輝和央視體育頻道的廣告。一年后，孔令輝在悉尼與瓦爾德內爾鏖戰五局，達成了自己職業生涯的大滿貫。和他一起完成人生飛躍的，還有營業額翻十倍的安踏。

此后，安踏開始不斷加深與奧運IP的綁定，連續8屆贊助中國奧委會。2020年，安踏董事會主席丁世忠在接受采訪時曾表示：“如果我們一年前不能與中國奧委會合作，我們現在的估值絕對不會到現在全球第三”。

海外品牌的收購的價值正在于此。無論是斐樂、迪桑特還是可隆，都是積累已久的知名品牌，天然更容易受到追捧。也正是依賴于這樣的收購策略，斐樂品牌脫穎而出，成為了支撐安踏增長的第二曲線。

2020年受疫情影響，安踏主品牌收入157.49億元同比下降9.7%，FILA卻仍然保持著18.1%的增長，實現收入174.5億元。2021年，FILA占集團收入44.2%，僅次于安踏品牌的48.7%。

有體育行業資深從業者如此總結，“安踏集團的優勢在于永遠是二打一。”

通過收購海外品牌的中國經營權，借助其自身的品牌優勢去打造多品牌的優勢，這才是安踏海外收購的目的所在。

02 細分市場的方法論

“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”完成收購亞瑪芬體育后，面對媒體的采訪，丁世忠說道。

過去幾十年，和經濟一起取得巨大進步的，還有中國人的消費需求。比如因為這屆冬奧而興起的滑雪，以及越來越受中產們歡迎的各種戶外運動。

某種程度上來說，體育鞋服行業同樣可以遵循軟銀孫正義的時光機理論，過去發達國家興起的細分體育市場在中國也具備增長的潛力。

雖然國內體育品牌海外收購也不乏失敗的案例，比如李寧從意大利買回Kappa商標的運營權，然后Kappa就泯然眾人矣，但丁世忠說這話有足夠的底氣。

斐樂就是最好的例子。

2009年，斐樂還是一個一年虧損超過3900萬港元(2009年數據)的品牌，2021年斐樂全年收入突破200億元、單品牌收入能夠排進全國前五。而安踏之所以能做將其妙手回春，離不開精準的市場定位和渠道改革。

彼時安踏經過市場調研后發現，國內的運動時尚賽道在當時還處于一片空白，于是2011年安踏確立了FILA 運動時尚的戰略性定位，通過IP聯名、限量發售等方式強調自身稀缺性;通過經典的紅藍設計突出自身特點;通過國際時裝周走秀、咖位明星代言拉升產品高級感。

渠道方面，安踏大刀闊斧的整改了斐樂過去以經銷為主的渠道模式，采取了全直營的零售模式，聚焦一二線城市黃金地段。這樣的好處在于既改變了斐樂過去終端形象雜亂的問題，也便于更好的監測市場消費趨勢。

這套方法論也被安踏用在DESCENTE的實際運營中。2020年，雖然安踏其他品牌的營收占比僅為6.6%，不過增速已達到35.4%。其中，DESCENTE營收增速為60%，營業利潤率提升到20%以上，KOLONSPORT收入增長20%，也首度實現扭虧為盈。

而根據安踏發布的三季度零售表現，2022年三季度安踏所有其他品牌零售額同比錄得40-45%的正增長。

靠著細分市場和渠道改革，安踏成功完成了對內國際化的多品牌打造。

03 買進來和走出去

2020年，在接受中國經營報采訪時，丁世忠被問到了有關國際化的問題，他是這么回答的：“以目前安踏這個發展階段，其品牌影響力、所獲取的營銷資源等，還是更針對中國。我們認為，我們的根在中國，要想在國際上有所成就，就必須守好中國本土主戰場。”

這大概也側面說明了為了么安踏海外收購不停，全球化的策略卻在2021年才提出。

但今時不同往日。根據安踏2022年中報顯示，上半年，安踏營收同比增長了13.8%，達到259.65億，而同期耐克中國營收為236.81億元(37.21億美元)。

安踏已然登頂國內運動鞋服市場。

需要警覺的是，過去長期支撐起集團營收的第二曲線斐樂正在降速。根據安踏中報，上半年斐樂品牌營收108億元，同比下降0.5%。有行業內人士認為，當下斐樂品牌的布局已經較為全面，當之前的高速增長難以持續，也就意味著斐樂進入到發展的瓶頸期。

這就涉及到兩個問題，一是靠細分市場打造起來的品牌優勢，能否持續?二是國內這個市場的空間是否足夠大?

需要承認的是細分市場是有風向的，還是一陣一陣的。這些年，隨著國潮崛起，斐樂在運動時尚賽道的空間越來越小，同時由于中高端的定位，使其注定不能依靠下沉去獲得新的增長。

盡管靠著冬奧帶動，始祖鳥成為了中產爆款，一時間“一鳥難求”。但也有媒體報道，許多內地用戶紛紛選擇澳門代購，因為澳門不僅款式齊全，促銷活動也更多。

很難說這波風潮會不會像加拿大鵝一樣，來的快去得也快，畢竟相比較于美國高達53%的戶外人口參與度，中國的這一數據僅為9%，市場實在有限。更何況，此刻安踏所有其他品牌的營收占比也不過7%，還不到總營收的一成。

換句話說，已經立住了國內市場的安踏，此刻更需要的是品牌的走出去，而不是買進來。根據Research And Markets網站發布的全球運動與健身服裝市場趨勢與分析報告預計，到 2026 年全球運動服裝市場將達到 1939 億美元，其中，中國運動和健身服裝市場將達到270億美元。

好的案例是耐克。根據耐克9月底發布的2023財年第一季度的財報來看，雖然大中華區的營收同比下滑了16%，但是整體營收仍然同比增長4%，達到了126.87億美元。

對于安踏而言，做細分市場和多品牌戰略的牌當然可以繼續打，但長期來看，做好主品牌，向海外進發是更好的選擇。

寫在最后

收購亞瑪芬體育被丁世忠看作是“創業以來所做的最重要決定”，也正是在這次收購以后，安踏的發展戰略從“單聚焦、多品牌、全渠道”轉變為“單聚焦、多品牌、全球化”。

過去三年，亞瑪芬體育一直處于虧損狀態，但是虧損幅度在不斷收窄。財報顯示，2019年-2021年間，安踏所承擔的虧損數額從6.33億元降至8100萬元。同時預計今年即將從亞瑪芬實現超過1億元利潤。

此前，安踏集團還曾宣布，計劃把始祖鳥、薩洛蒙和威爾森培育為3個10億歐元收入體量的單一品牌，亞瑪芬在中國市場的流水也要超過10億歐元。

許多行業觀點認為，這是安踏想要復制細分市場的策略。但此刻傳出上市消息，令行業人士比較意外。一方面，此刻并非上市的好時機，全球鞋服市場還處于緩慢復蘇的階段;另一方面，安踏集團正在著力推動包括始祖鳥等品牌在中國市場的擴張，此時上市意味著亞瑪芬體育的經營會更加透明，不利于和安踏集團的戰略協同。

也因此，上市消息傳出后，也有觀點認為，這是安踏開啟國際化的前兆。企業發展沒有萬金油的策略，過去依靠海外收購，安踏成功找到了增長的第二發動機，從此切換到了雙渦輪驅動的高增長模式。但當過去的路徑越走越窄，改變或許才是更重要的。

參考來源：

1、創業邦：5000元一只“始祖鳥”走紅，中產在等一個平替

2、藍鯨財經：安踏“最大收購”成“最大負擔”，或推亞瑪芬IPO大舉國際化

3、陸玖商業評論：安踏，能不能用始祖鳥換掉FILA

4、安踏2022中期報告