(由于安踏是一家多品牌企業，本文的“安踏”代指安踏體育用品有限公司，提及品牌時用“安踏主品牌”來進行區分。)

“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”創始人丁世忠對安踏的寄語，每逢重要時刻，都要被重新點評。

2023年3月，安踏交出了一份亮眼的財報，超越耐克成為中國市場排名第一的運動品牌，“不做中國的耐克”終于有了足夠的底氣。

但“要做世界的安踏”，還需要多少個FILA?

中國品牌，重回榜首

3月21日，安踏體育用品有限公司(2020.HK)發布2022年財報。

截至12月31日，安踏2022年營收達到536.5億元，同比增長8.8%。自2015年營收首次突破百億以來，安踏用7年時間完成了100億到500億的跨越，年復合增長率超過25%。

(安踏財務概覽)

從營收層面看，安踏2022年超越耐克，拿下了中國運動鞋服市場第一的位置。這是自2003年耐克超越李寧成為中國市場第一的運動品牌后，中國企業首次奪回榜首。

(來源：安踏)

不過，雖然營收規模仍在增長，但相比于2021年38.9%的同比增幅，安踏的增速明顯放緩。

而在營收增長的同時，安踏同樣遇到了增收不增利的問題。2022年，安踏歸母凈利潤同比下滑1.7%至75.9億元，毛利率也下降了1.4個百分點至60.2%。

具體到單品牌，目前已經發布財報的國產運動品牌中，安踏主品牌是唯一一個毛利率不降反升的：2022年，李寧營收同比增長14.31%，毛利率下降4.6%;特步營收同比增長29.13%，毛利率下降0.8%;361°的營收同比增17.31%，毛利率下降了1.2%;而安踏主品牌的營收同比增長15.45%，毛利率增長了1.4%。

正是由于安踏主品牌的營收規模和毛利率同時增長，才最大程度抵消了FILA下滑的負面影響。

(FILA拖累整體毛利率)

此外，雖然安踏的整體毛利率略有下滑，但仍達到60.2%，領先于李寧的48.4%、特步的40.9%、361°的40.5%。

安踏在財報中總結稱，2022年內大部分時間，為貫徹落實中國大陸的疫情防控政策及措施，本集團遵循各地政府的指引和要求，于特定區域暫停營運若干實體店鋪(線下渠道)。線下零售業務受到客流量顯著下跌及消費意欲減弱帶來的雙重不利影響，因而拖慢了本集團零售表現的增長勢頭。盡管如此，本集團策略性拓展電子商貿平臺(線上渠道)以推動線上銷售，抵消了部分實體店暫停營運的影響。

近年來，安踏電商業務的發展相對穩健，起到了穩定基本盤的作用。2022年，安踏電商業務收入同比增長30.7%，在整體收入中的占比由2021年的28.6%提升至34.3%。

除電商增長外，安踏還將主品牌的收益增長歸因于持續推進的DTC轉型。

2020年9月起，安踏開啟了DTC(Direct To Consumer)經營模式改革，通過調整渠道結構，將經銷商在營收中的貢獻占比從近六成調低到三成以下。2022年財報顯示，安踏主品牌的DTC業務(含線上及線下)占比已達七成。

2022年，安踏主品牌的營收中，來自DTC的營收同比增長60%;來自電商的營收同比增長17.7%，經銷商渠道則同比下滑39.8%。

(安踏主品牌營收分布)

DTC轉型，免去中間商賺差價，意味著更有競爭力的銷售價格和更高的毛利率，但同時也會帶來新的問題。

比如，成本的快速增長。

2022年，安踏的銷售成本從2021年的189.2億元升至213.3億元，其中包括直營模式下自建門店的租金、庫存、人力成本。

再如，運動品牌最頭疼的庫存問題。

2022年，安踏的庫存周轉天數(庫存周轉一次所需的時間)再次刷新紀錄，達到138天，同比2021年增加了11天，2019年只有87天。

作為對比，2022年，李寧的庫存周轉天數為58天，361°為91天，特步為90天。

庫存問題本質上是一個沒有對錯、只看利弊的選擇題。比如李寧在2022年大力調整庫存周轉和庫齡結構，但密集的促銷活動會傷害品牌定位，作為最先抓住國潮紅利的品牌，李寧本應是國產運動品牌中高端化轉型的代表，但犧牲利潤換銷量的打法，沒有留下太多品牌溢價的空間。

在發布財報后的全年業績會上，安踏表示要把庫存指標作為2023年最重要的指標，加入了激勵目標(股票激勵、長期超額激勵)的考核中。

進入2023年以來，安踏的市值逐漸穩定在3000億港元上下，但與5000億港元的巔峰市值相去甚遠。

尋找下一個FILA

2022年，安踏主品牌和“所有其他品牌”都保持了增長態勢，但曾經被視為利潤奶牛的FILA首次出現負增長。

(FILA各項指標均為負數)

2022年，FILA營收215.2億元，同比下降1.4%。作為營收占比近半的子品牌、安踏沖擊高端時尚運動市場的利器，FILA各項數據的下滑直接影響了安踏的整體經營情況。正如前文所提到的，安踏整體毛利率的下滑，正是由于FILA毛利率大幅度下滑所致。

對于FILA毛利率的下降，安踏在財報中總結了三點原因：一是在疫情影響下適當地加大零售折扣;二是高端產品創新升級，以及全球原材料價格自2021年下半年開始上升導致產品成本率上升;三是存貨跌價準備的影響。

這些理由可以解釋FILA短期內的經營波動，卻不足以支撐其增長見頂的長期趨勢。最難接受的往往才是真相：FILA所代表的運動時尚風潮正在成為過去式。

2009年，安踏以3.2億元從百麗國際手中買下FILA中國運營權，并調整了其在中國市場的形象定位——運動時尚。

當時的安踏副總裁曾表示：“FILA主要走高端運動路線，面向網球、滑雪等細分市場，收購FILA有利于安踏搶占高端運動市場份額。”

在品牌形象上，安踏為避免主品牌親民的價格拉低FILA的檔次，刻意與FILA保持一定距離，從戰略層面模糊了FILA與安踏的關系。

而在具體經營層面，安踏以全直營方式進行FILA品牌運營，使其品牌毛利率常年保持在70%以上，也逐漸成了保障整個集團收入的現金牛。

為了將時尚與運動結合，貼近年輕人的需求，FILA引進國際化設計團隊，將國際化與本土化相結合。此外，FILA還推出了FILA KIDS(定位3-15歲兒童)、FUSION(定位15-25歲千禧一代)、ATHLETICS(專業運動賽道)三條支線，以拓寬在細分領域的覆蓋度。

收購FILA后的十年間，安踏從未單獨公布FILA的業績，導致FILA在2019年遭遇做空。

于是，從2019年起，安踏開始單獨披露FILA品牌數據，而這一年，也是FILA增速的巔峰。

2019年，FILA收入147.7億元，增速高達73.9%，營收占比為43.5%。但隨后的三年間，FILA的同比增長分別是18.1%、25.1%、-1.4%，增速明顯放緩。

2021年，FILA的營收達到218.2億元，而李寧同年的營收只有225.7億元。也是在這一年，安踏的市值超過5000億港元。

FILA的門店數量維持在2000家左右，遠不及安踏主品牌的近萬家門店，但憑借常年高于70%的毛利率，FILA在集團中的營收占比始終與主品牌接近，體現出夸張的盈利能力，因此被稱為現金牛。

(圖片來源：FILA官方微博)

不過，增速見頂是早就能預料到的事實。早在2017年，FILA大中華區總裁姚偉雄就曾說，FILA增速不會一直這么快，在快速增長的第五年，放緩是必然的趨勢。

對于安踏而言，FILA失速的影響絕不像財報中那樣輕描淡寫。

FILA價量雙跌，拖累了安踏沖擊中高端市場的速度。安踏一直采用多品牌布局策略，以主品牌保住中低端市場，以多個收購來的子品牌進軍高端市場。如今，FILA失速，安踏主品牌重新扛起增長的大旗，安踏需要重新思考多品牌戰略的路線問題。

而更重要的是，FILA能否保住如今的局面。近幾年來，輕戶外市場興起，戶外運動鞋服成為新的增量，FILA所代表的運動時尚風潮還是否刮得動呢?當一個品類成為歷史，其中的代表性品牌自然首當其沖，FILA要尋找新的定位，還是在多品牌矩陣中尋找另一個FILA?

比如，經過三年的運營終于實現盈利的亞瑪芬(Amer Sports)，2022年為集團貢獻了約2800萬的利潤。

2019年3月，安踏斥資350億收購亞瑪芬體育，而安踏2018年的營收也不過241億。一筆“蛇吞象”式的交易背后，是安踏對亞瑪芬寄予的厚望。

2019年，亞瑪芬體育虧損額高達12億元，按照持股比例，安踏需要承擔其中6.3億元的虧損。2020年與2021年，安踏所需承擔的虧損額分別為6.01億元、8100萬元。經過三年的調整，亞瑪芬終于扭虧為盈。

亞瑪芬旗下雖然有始祖鳥、阿托米克、薩洛蒙、頌拓、威爾勝、壁克峰等多個運動品牌，但由于都是主打細分領域，比如極限運動服飾、鞋履、配件等，在中國大眾消費市場上的認知度并不高。

(圖片來源：始祖鳥官方微博)

亞瑪芬旗下知名度最高的是始祖鳥，以極高的售價和品質出圈，被稱為戶外運動領域的“愛馬仕”。俗話說，中年男人有三寶，茅臺、釣魚、始祖鳥。

高端化品牌通常以稀缺性和神秘性維持品牌形象，走上大眾化路線難免跌落神壇，困守中年精英群體又難以實現再造一個FILA的目標。

2022年底，據彭博社報道，安踏考慮推動亞瑪芬體育IPO，正與投資銀行初步磋商IPO事項，最早于2023年上市。

而安踏方面表示，不對市場傳聞和猜測做評論和回應。

安踏更需要安踏

2023年1月18日，安踏公布了自上市以來最大規模的人事調整。

據安踏公告稱，創始人丁世忠卸任CEO，改為由賴世賢和吳永華形成“雙CEO”格局，這是安踏首次設立聯席CEO制度。

新任聯席CEO賴世賢是丁世忠的妹夫，此前擔任集團首席財務官，曾主導了安踏對FILA大中華區的收購。擔任聯席CEO后，賴世賢將分管安踏品牌、除FILA品牌以外的所有其他品牌、集團采購以及集團的若干職能(包括人力資源、法務、投資者關系及行政管理等)，首席財務官的職位由畢明偉接任。

另一名聯席CEO吳永華是安踏的元老級人物，2003年加入安踏，曾任集團銷售總裁，2013年接管安踏兒童業務，2019年起擔任專業運動群CEO。擔任聯席CEO后，吳永華分管FILA品牌、集團國際業務和集團若干職能(包括零售渠道管理及公共關系等)。

在收購亞瑪芬后，安踏開始將內部品牌劃分為三大品牌群進行運營管理，分別是以安踏、安踏兒童、Sprandi和AntapluS為主的專業運動品牌群，以FILA、FILA FUSION、FILA KIDS和Kingkow為主的時尚運動品牌群，和以亞瑪芬體育、迪桑特、可隆為代表的戶外運動品牌群。

而在此次人事調整后，賴世賢將負責安踏主品牌以及其他戶外品牌，吳永華負責FILA，卸任集團總裁及戶外運動品牌群CEO的鄭捷以亞瑪芬首席執行官的身份負責亞瑪芬相關業務。

這就意味著，安踏通過人事調整，也將集合式品牌群的管理模式調整為單品牌責任人制度，兩位聯席CEO各自主管一個營收占比約四成的品牌，在找到下一個FILA之前，以內部“賽馬”的方式實現良性競爭。

值得注意的是，創始人丁世忠卸任CEO，但并未放權，他將繼續主持集團戰略、人才建設、企業文化、經營監督等事項的工作，并直接管理審計監察與收購合并事宜。

安踏公司在董事會上表示，此番調整將優化集團的企業管治架構，對標國際大型企業治理模式;將更好地落實集團“多品牌”及“全球化”戰略;董事會主席及首席執行官由不同管理人員擔任，完善集團企業管治;提升管理效率、強化集團人才梯隊建設。

丁世忠也在致全體員工信中指出，“將董事局主席與CEO的職責分開，是對標國際先進企業，完善治理架構和提升治理水平的舉措。”

1月11日，早在這場人事調整公布之前，丁世忠曾在內部年終總結大會上批評安踏過去的管理問題：“有部分干部沒有承擔起主體責任，沒完成的事情找各種借口，自我反思不足。安踏文化的DNA就是高標準對標，說到做到。安踏集團的干部畫像是懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓。”

2022年的業績表現，顯然并未滿足丁世忠的要求，他也敏銳地意識到了安踏多品牌運營造成的業務發展不均衡、組織結構龐大臃腫等問題，將管理者與獨立品牌兩兩配對，希望能煥發新的競爭活力。

隨著疫情的影響逐漸消失，消費市場加快復蘇，各大運動品牌蓄勢待發。在這樣一個多變的時代，即使是剛剛拿下榜首的安踏，也很難高枕無憂。

運動的風口經久不衰，但運動的理念和方式始終在變。近幾年來，大眾運動市場呈現出細分化、專業化趨勢，這對于多品牌布局的安踏來說，其實是順風局。

相比于競爭對手，安踏最大的特點在于從不把雞蛋放在同一個籃子里，甚至有時候籃子比雞蛋還多。但與其永遠尋找下一個FILA，不如以不變應萬變，安踏的“不變”是穩定在中端市場的主品牌。

萬萬沒想到，多品牌戰略幫助安踏用最短的時間成為中國運動市場的第一，但安踏卻比以往任何時候都更需要安踏。作為一個商業集團，安踏一路追李寧、趕阿迪、超耐克;但作為一個品牌，安踏何時能真正迎來高光時刻?