隨著消費市場的不斷變化，疊加消費環(huán)境的日趨理性和謹慎，整體運動服飾行業(yè)上行壓力日漸增大，市場規(guī)模增長的同時，也面臨激烈競爭。

李寧同樣面臨挑戰(zhàn)，其產品策略表現不佳，增長速度放緩，而隨著消費習慣變化，線上和線下渠道的平衡更成為其一大挑戰(zhàn)。

面對市場波動，“單品牌”李寧選擇持續(xù)聚焦多渠道策略，在強化渠道零售效率的同時，借助數字化實現破局，以門店為核心，各渠道全面持續(xù)擁抱數字化，不斷提升精細化運營水平。

在線下門店，李寧用數字化手段持續(xù)打造“李寧式體驗價值”。不僅可提供實時商品信息和個性化搭配方案，更從產品、購物、運動等全方位著力，將消費者體驗感拉滿。同時，數字化也在反哺門店運營。

依托于門店熱力動線軌跡記錄，通過數據分析合理優(yōu)化門店陳列布局，提高全店商品透出頻次，優(yōu)化消費者購買體驗，增加門店銷售機會，賦能零售門店運營。李寧信息技術系統(tǒng)總經理李飛表示，打造數字化門店，是對消費者需求深度感知和服務的全方位升級。

最近，虎嗅智庫與李寧信息技術系統(tǒng)總經理李飛對話，聊了聊李寧如何通過數字化手段提升渠道運營能力與效率，希望這家頭部運動品牌的數字化探索實踐，能給行業(yè)帶來一些啟發(fā)。

從“體驗價值”出發(fā)，做好渠道“六通”

Q李寧擁有這么多線上、線下的不同渠道，怎么用數字化的手段，將這些線上、線下不同的渠道進行融合的?

A首先多渠道的融合運營及精細化管理帶來了數據規(guī)模激增，對原有核心底層的SAP系統(tǒng)帶來巨大壓力。所以，我們先圍繞SAP進行了升級改造，實現日清日結，確保每店每天的業(yè)務和財務能夠對接起來，為開啟基于業(yè)財一體化的全渠道運營工作打好基礎。

具體到線上、線下一體化的工作，概括來說，是通過“商品通”、“價格通”、“營銷通”、“會員通”、“服務通”、“渠道通”六通來實現李寧的渠道融合。

線上、線下一體化重點在商品和渠道兩個方面。一方面，我們力爭實現李寧線下、線上商品的布局和定價一致，營銷策略聯動。另一方面，我們也希望通過“六通”去覆蓋經銷商的線下渠道和線上渠道，以保證消費者在李寧多渠道購物體驗的一致性。

Q在商品和渠道兩個方面的融合具體體現在哪些方面?

A我們首先聚焦“商品”，我們所有商品均來自李寧MDM系統(tǒng)，通過持續(xù)的商品數據治理，實現所有商品都是統(tǒng)一完善的商品結構和信息。“價格策略”也是一致的，此外商品在流轉多個渠道情況后，我們可以通過數字化手段溯源商品是來自哪個渠道;

其次，在“營銷”上，我們正在打造新型營銷平臺，旨在整合線上線下的營銷、銷售、庫存等計劃，更好達到協(xié)同互通整合的效果。同時，運用數字營銷戰(zhàn)略強化在線業(yè)務，實現線上線下渠道互通，簡化銷售流程。

聚焦“會員”來看，我們建立了全渠道統(tǒng)一標識的會員體系，會員權益一致，包括一致的積分、折扣券等。對于會員的識別、追蹤、服務均基于全渠道的會員體系，將客戶信息、消費數據、消費積分、消費權益等各種要素展現在一個系統(tǒng)體系內。以CRM為核心，統(tǒng)控所有會員權益，并將經銷商和線上渠道的會員也納入其中。

在“服務”層面，李寧注重線上線下服務體驗的一致性。消費者可在小程序預約到店、洗鞋、試穿、運動體驗活動等服務，線上線下互通。在基礎商品O2O的服務上，李寧的數字化通路建設得還是比較完整的。

最后在“渠道”上，我們通過OMS系統(tǒng)和中臺體系打通了直營門店、經銷商門店、電商平臺等各個渠道。將線上、線下渠道的商品、庫存、訂單、流轉等信息匯總在統(tǒng)一平臺上，實現“六通”融合。所有渠道的消費信息都能集中顯示，同時可以查看、對比各個渠道的市場詳情。

管好“人”、“貨”、“客”、“場”、“財”，賦能數字化門店

Q聚焦核心渠道門店的零售運營，2023年李寧持續(xù)探索單店經營模型并進入新階段，這個模型有哪些精細化的關鍵運營指標?

A總的來說，我們的零售運營平臺會給門店店長、城市經理和區(qū)域經理提供門店運營及盈利能力的相關分析數據。包括關鍵性的零售運營指標(銷售、單店成長、庫存、利潤等等)和數據(進店率、連帶率、成交率等)，讓相關管理人員能夠及時了解區(qū)域門店整體的零售運營情況，隨時發(fā)現問題并進行改進。

從數字化角度來說，可以將整個門店呈現出一個完整的運營模型，從業(yè)務模式來看，我們還需要考慮門店開設的地點、商圈特點、物業(yè)客流、競品情況等外部因素。

因此，我們還設有專門的商圈管理系統(tǒng)，進支持商圈門店規(guī)劃。在開設門店時，需要依據運營指標，結合公域數據，來判斷門店開設的情況。在此基礎上，進一步評估門店開設的類型、標準等。

Q在門店運營過程中，李寧是如何通過數字化手段，實現對一線員工及導購的管理和賦能的?

A門店日常的工作流程化、數字化管理尤為重要。為解決這一問題，李寧從數字化角度，將門店零售運營關鍵的SOP操作步驟納入系統(tǒng)內并固化在執(zhí)行系統(tǒng)里。

員工每天早晨登錄系統(tǒng)后，即可看到一系列的日常任務和操作步驟，從而確保門店的員工清晰地知道每天需要做什么以及怎么做，比如貨物陳列、POP(廣告陳設)、庫存管理、私域運營等等，從而保證所有門店里陳列、貨品、服務等達到標準。

同時，零售運營部門會每日匯總分析相關數據，關注核心指標，并推送給各門店。若有臨時任務，也會形成SOP并下發(fā)給員工填寫，以逐步確立統(tǒng)一的操作規(guī)范。

例如，在收貨和調撥等環(huán)節(jié)，設定每周一執(zhí)行調撥計算，周二下發(fā)調撥指令，周三聯系物流公司進行貨品打包等。通過此類方式，逐步將日常運營工作程序化，確保各門店能夠高效、有序地開展業(yè)務。

除基礎管理之外，基于SCRM建立的門店導購體系也在賦能店員，尤其是導購的管理工作。通過門店導購體系，總部會根據既定策略，下發(fā)任務，包括發(fā)送太陽碼或種草信息等，并會自動跟蹤和統(tǒng)計任務完成率。

2023年，我們已在全國李寧門店內推廣了這套店員數字管理工具。這套體系還賦能店員更清晰地了解顧客情況以及更好地預測市場的可能性需求。比如，當系統(tǒng)基于消費者過往的交易數據和交互行為信息，分析出客戶對某款跑鞋的購買意向較高時，導購就可以向顧客推送該跑鞋的優(yōu)惠券或折扣券等，以提升顧客購買率。

Q在門店渠道的“配貨”上，李寧是如何用數字化手段提升訂單預測準確度的?

A自2019年起，李寧已開始實施自動化調配策略。在商品配貨階段，運用針對性算法，確立各門店、各款鞋、各尺碼的需求量及送達時間。通過一系列規(guī)則，將OTB(訂單總量)分解至各個門店。

產品生產完成后，從大倉運送至門店的過程中，會有專門的配貨訂單優(yōu)化平臺進行精確分配。例如，訂購總量為50萬雙鞋，初期到貨10萬雙，我們需要判斷是全部發(fā)送至某一門店，還是按比例分配至多個門店，并根據地域、天氣、市場、距離等情況綜合計算門店的配送優(yōu)先級。

在商品上架兩周后，我們會根據庫存消耗速度、銷售比例和斷碼率等關鍵指標來評估庫存狀況。庫存短缺則跨門店調撥，過剩則調劑至其他門店。整體調劑優(yōu)先考慮城市內和區(qū)域內調劑，涵蓋不同市場和店型。同時，針對在部分門店銷售不暢的商品，需尋求具有更高銷售潛力的渠道和方式。

數字化建設啟示：目標對齊，效益為先

Q在這些數字化關鍵節(jié)點當中，您覺得最大的挑戰(zhàn)都有哪些，又該如何怎么去應對這些挑戰(zhàn)?

A數據治理是挑戰(zhàn)之一，涉及多年來累積的數據開發(fā)手段和數據指標，這些龐大的數據如何有序的、標準化的管理，是有挑戰(zhàn)的。數據治理主要分為兩種類型，包括主數據，如商品主數據、渠道數據和客戶數據等。最具挑戰(zhàn)性的一點在于，在向前發(fā)展的同時，還需納入過往的數據管理。

在未來的數字化進程中，我們必須在借助合作伙伴力量的同時，建立自身的技術實力，能夠全面了解各類供應商的優(yōu)勢與劣勢，從而制定符合自身需求的解決方案。

Q咱們數字化團隊如何怎么去跟業(yè)務團隊溝通，如何保證貼近業(yè)務的同時反哺業(yè)務?

A技術團隊和數字化團隊需具備產品經理的能力，深入根植到各個版塊業(yè)務，充分理解公司業(yè)務戰(zhàn)略目標，理解后將其轉換為技術語言，從而推動技術落地。

至關重要的一點是，要與各個業(yè)務線達成共識，與業(yè)務同步好各業(yè)務領域的數字化藍圖，制定詳細的路線圖，包括短期與長期目標，并通過業(yè)務圖像進行闡釋，以便業(yè)務團隊能夠更好地理解并積極參與其中。

如在成本、質量、交期方面，認識到達成最終目標并非一蹴而就，因此必須明確每個階段的具體目標，這樣的路線圖才能指引我們更好地前進。