美國當?shù)貢r間10月14日，執(zhí)掌耐克四年多的約翰·多納霍(John Donahoe)正式卸任，埃利奧特·希爾(Elliot Hill)接任其耐克全球CEO(首席執(zhí)行官)的職務。

左為埃利奧特·希爾(Elliot Hill)，右為約翰·多納霍(John Donahoe)。

多納霍在任期內的表現(xiàn)頗受質疑。他曾帶領公司走出疫情泥潭，但此后耐克營收增速一直未見起色。10月2日公布的2025財年一季度(2024年6月-8月)財報顯示，耐克全球營收下滑10%，凈利潤下滑28%，預計第二財季(2024年9月-11月)收入至少下滑8%。

從股市的反應也可看出，投資者對多納霍的離職感到“滿意”：9月下旬，一把手交替的消息發(fā)布后，耐克的股價第二天就回升了10個百分點。

作為一名此前并無鞋服行業(yè)履歷的職業(yè)經(jīng)理人，多納霍上任后對耐克公司進行了大刀闊斧的改革，其中最為引人注目的就是激進地推動DTC(Direct to Customer，即繞過經(jīng)銷商的直銷模式)轉型。但是，從耐克這幾年的業(yè)績來看，這項改革難言成功。

耐克在2010年前后就開始了DTC轉型，是行業(yè)內的“探路先鋒”。隨后幾年，中國運動品牌也紛紛開始了DTC的探索。但是，耐克近幾年過快地撤出合作零售商的貨架，不但失去了經(jīng)銷商的銷售助力，更是將銷售渠道拱手讓給競爭對手，這是多納霍被外界詬病的原因之一，也引發(fā)了外界對DTC轉型時機與節(jié)奏的討論。

多納霍的“鍋”：產(chǎn)品過時，DTC激進

2020年1月出任耐克CEO之前，多納霍曾擔任貝恩咨詢總裁兼CEO、eBay市場總裁等職位，但均與傳統(tǒng)消費品牌無關。

上任伊始，這位“空降兵”就對公司架構進行了重組，將原本按單項運動劃分的各個部門合并為男裝、女裝、童裝三個部門。為此，公司經(jīng)歷了大裁員。

這樣做的目的是讓產(chǎn)品設計滿足更廣大人群的需要，尤其是耐克多次強調的女性消費者和童裝人群。這種做法或許能短期內提升營收和利潤，但也失掉了品牌內核——時尚單品只是運動品牌的外延，運動競技才是護城河。耐克本就是以跑鞋起家，并長時間引領鞋類科技。當耐克的產(chǎn)品設計不再以支持它、使用它的運動人群為基準，又如何持續(xù)吸引目標消費者呢?

零售商JD Sports的CEO舒爾茨在2024年3月曾表示，耐克的傳統(tǒng)運動鞋系列已開始讓人感到疲勞，競爭對手的鞋則因多樣性和特色款式而備受歡迎。

此次耐克董事會選擇希爾出任CEO，可能就與他在產(chǎn)品方面的經(jīng)驗和業(yè)績有關。希爾是耐克“老兵”，從實習生開始一直做到全球消費市場總裁。2010年耐克北美業(yè)務增長停滯時，作為該區(qū)域新任總裁，希爾圍繞競技運動本身重新調整了耐克的市場定位。接下來的四年，耐克接連收獲雙位數(shù)增長。聚焦運動的市場策略，也奠定了2010年代公司在全球市場中快速增長的基礎。

懂產(chǎn)品，支持品牌回歸運動本身，加之其在位期間與員工及合作伙伴相處愉快，有資源有人脈，希爾具備了“臨危受命”的一切品質。

多納霍在任期間的另一個主張是加速DTC轉型。DTC模式主張用直銷來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)銷商渠道，這樣做一個顯而易見的好處是有助于提高毛利率。雖然耐克從2010年前后就已開始嘗試DTC，但多納霍上任后大大加快了轉型進程。為了擠掉更多的批發(fā)中間商，多納霍決定停止向美國大型連鎖零售商Dillards、Urban Outfitters等銷售耐克服裝，并減少了其在梅西百貨以及運動連鎖經(jīng)銷商Foot Locker銷售的商品數(shù)量。

上述被多納霍“拋棄”的零售商都曾是耐克擴張路上重要的合作伙伴。

然而，當下耐克不但面臨老對手阿迪達斯等品牌的競爭，新興運動品牌Hoka、On昂跑以及New Balance也在搶占它的跑步鞋份額。耐克與零售商分手后，這些品牌正好占據(jù)了耐克空出的賣場位置。這樣的此消彼長顯然不是毛利率提升可以彌補的。在消費不景氣的時候，這一問題就更加嚴重。

從數(shù)據(jù)可以看出，雖然多納霍一直力推DTC，但在2022年至2024年間，DTC營收占比增長速度卻有所放緩。這就與消費環(huán)境不景氣有關。削減經(jīng)銷商并未能給DTC帶來更高的收入占比，卻拖累了企業(yè)整體增速。

2024財年四季度(2024年3月-5月)，耐克營收同比下滑2%，之后的三個月下滑10%。與之對比的是，阿迪達斯二季度營收增長11%，lululemon增長7%，亞瑟士增長22%，On昂跑二季度增長27.8%。

過錯歸咎于CEO多納霍一人并不合適，但耐克的確到了急需變革的時候。老對手阿迪達斯已經(jīng)嘗到了“換手如換刀”的好處。2023年1月1日古爾登就任阿迪達斯CEO以來，業(yè)績一度萎靡的大中華區(qū)已經(jīng)實現(xiàn)五個季度連續(xù)增長。

國產(chǎn)DTC轉型進入謹慎期

耐克DTC的成敗得失也在業(yè)內引發(fā)了較多討論，DTC轉型究竟是不是營收增長的靈丹妙藥，如何平衡直銷和經(jīng)銷商的關系，都成了安踏、李寧們需要思考的話題。

理論上，DTC零售的效果很美好：銷售渠道的表現(xiàn)直接反饋于后方，作用到產(chǎn)品和設計上，可以加快研發(fā)速度;客戶畫像也會更為準確，讓營銷有的放矢;尤其是“多渠道一盤貨”，生產(chǎn)銷售全鏈路打通，還能有效解決庫存問題。減少了一層層的經(jīng)銷商分撥，企業(yè)毛利率得以快速增長。

在互聯(lián)網(wǎng)電商興起之時，DTC的商業(yè)模式就開始成型。一些帶著“互聯(lián)網(wǎng)基因”的新品牌從網(wǎng)店起家，一步步建立生產(chǎn)線、實體店，全程沒有經(jīng)銷商參與。這樣的模式一度受到資本追捧，DTC“鼻祖級”企業(yè)Warby Parker(眼鏡品牌)和Allbirds(運動品牌)分別于2021年先后登陸紐交所和納斯達克。

然而，風光過后，這兩個品牌目前的處境都不算好。Allbirds曾號稱硅谷“人手一雙”，開盤日股價一度漲到648.8美元，如今落到10.53美元(11月11日收盤價)。Warby Parker的股價也大幅低于上市時的價格。二者還有一個共同特點：都在虧損。

財報顯示，二者的相同點在于營銷成本翻倍增長，獲客成本不斷提升。Allbirds招股書顯示，其營銷費用幾乎占到營收的25%，這個數(shù)字在安踏、李寧等傳統(tǒng)運動品牌中大約是8%-12%。Warby Parker的招股書寫道，2018年-2020年獲客成本分別為26美元、27美元和40美元，疫情期間獲客成本大幅升高。

這正是“繞開經(jīng)銷商”所需要付出的代價。有經(jīng)銷商的時候，品牌可以借力，不需要負擔經(jīng)銷商的營銷和渠道建設費用。

最近的國產(chǎn)“DTC明星”是蕉下，本次沖擊港股失敗后，蕉下用“將產(chǎn)品營銷、品牌公關等崗位進行了一定整合”“有不到1%(公司1600余人)的同學離職”回應了互聯(lián)網(wǎng)熱傳的“裁撤品牌部門、公關全部離職、市場部并入銷售部”的風波。

安踏集團旗下的品牌斐樂(FILA)同樣采用DTC模式，2017年前后幾年增長很快，但在疫情期間，沒有經(jīng)銷商分擔風險的FILA遭遇了負增長。即便很快轉正，“增長遭遇瓶頸”仍是近年來FILA抹不去的陰影。

沒有資本加持，沒有合作伙伴協(xié)助擴張分擔風險，DTC品牌想實現(xiàn)短時間內“做大做強”并不容易。

上述企業(yè)都是直接靠DTC起家的非傳統(tǒng)企業(yè)。對傳統(tǒng)企業(yè)來說，“DTC轉型”指的是加大自營渠道和電商渠道的建設力度，擴大營收占比。在耐克開始嘗試DTC轉型時，國產(chǎn)品牌還處在2010年前后幾年庫存危機的泥潭。庫存危機結束之后，國產(chǎn)運動品牌輕裝上陣進入快速發(fā)展時期，也是DTC轉型較快的時期，只是“DTC”這個詞的應用相對較晚，國產(chǎn)品牌更傾向于“電商+直營”。

像耐克那般大刀闊斧地砍掉經(jīng)銷商，國產(chǎn)品牌還沒到那一步。

李寧最近幾年一直保持DTC和批發(fā)渠道的營收比重大約1:1，2020年之后放緩了DTC轉型的速度。

最“激進”的是安踏。2020年中期，安踏開啟DTC模式改革，將全國11家經(jīng)銷商轉型，涉及近3500家門店，其中六成直營，四成由加盟商按照安踏新運營標準營運。到2024年中期，采用DTC模式的門店比例超過80%，約5600家。

安踏內部人士告訴我們，這一決策的時間點非常關鍵。2020年正是零售艱難的時刻，否則不會有大批量經(jīng)銷商選擇放棄老板身份成為安踏員工。盡管外界一直盛傳丁世忠對安踏經(jīng)銷商的話語權很強，但很多經(jīng)銷商仍感謝安踏帶動他們致富。

但是，此次轉型將渠道庫存收歸公司庫存，也增大了公司的壓力。市場不景氣的情況下，安踏花費了大量時間精力與庫存作斗爭。

安踏之前，完成經(jīng)銷渠道變直營渠道的企業(yè)只有百麗。2002年，百麗創(chuàng)始人鄧耀、盛百椒家族聯(lián)合百麗各大經(jīng)銷商成立了“百麗投資”。2004年，百麗集團又全額收購了百麗投資，區(qū)域總代理成為“區(qū)域總經(jīng)理”，但各區(qū)域仍然保持很大的話語權，協(xié)同性很低。各區(qū)域以銷售為目的，什么產(chǎn)品好賣就賣什么，甚至內部品牌互相抄襲，也在一定程度上稀釋了百麗的品牌價值。

相對于“拋棄”和“控制”，“影響”經(jīng)銷商或許才是品牌現(xiàn)階段的最優(yōu)解。大公司對經(jīng)銷商提出要求，對符合標準的經(jīng)銷商經(jīng)歷一輪洗牌;經(jīng)銷商通常也樂意接受改造，提升效率，是一個雙贏的局面。

很多品牌將經(jīng)銷商渠道同電商和直營店一起納入庫存共享系統(tǒng)。當顧客在某一門店看中的產(chǎn)品缺貨斷碼時，企業(yè)的其他店鋪或中央倉庫可以直接將合適的尺碼配送給顧客。江南布衣2024財年(2023年7月-2024年6月)年報提到，庫存共享及分配系統(tǒng)為公司帶來了超過11億元的零售增量，年營收52.38億元，上漲17.31%。

“傳統(tǒng)企業(yè)DTC轉型更不容易。”一位傳統(tǒng)運動品牌前CFO告訴我們，相比DTC品牌直接從無到有，傳統(tǒng)企業(yè)需要“先推翻，再重塑”。更難的是改變“人”的觀念，上至管理者，下至零售門店的最基層員工，都要掙扎著經(jīng)歷轉型。“年輕人都喜歡去‘互聯(lián)網(wǎng)大廠’，不愿意來傳統(tǒng)銷售企業(yè)，行業(yè)里大部分老人還是愿意走自己那一套，不像年輕人那么容易接受新東西。”

盡管如此，DTC趨勢是不可逆的，正如數(shù)字化轉型不可逆一樣，只是進度的不同。理智的企業(yè)會找到自己的節(jié)奏。