最近廣州新聞界的記者，針對目前消費市場疲軟現狀，整個服飾類行業（包括服飾，鞋，，皮具，珠寶等）的品牌的發展對戴春華老師做了一個采訪。
    下面就是一些采訪內容的主要摘要：
    記者： 關于08年服飾品牌的市場現狀，我們能夠看到，在廣州的主要商業街上，不管大小牌子，都出現了大幅度折扣甩貨，甚至2－3折，對于這種情況您是怎么看待的？
    戴春華老師答：08年總體的服飾品牌的銷售，受目前國際金融危機的影響，特別是從去年開始的國內通貨膨脹（高CPI指數）的影響，整體銷售呈現非常強的一個特征――疲軟。體現在零售市場上面的是：品牌的銷售額大幅下降。因此，為緩解銷售不暢導致的庫存壓力，不少品牌都采取大價格折扣。比如說，新品上市的時候，就已經是7折，那么在換季的時候，往年的4、5折，今年換季是2、 3折。
    與此同時，另一個零售市場的重要風向標－各大百貨公司，甚至代表奢華百貨業的高級百貨集團，也推出了多品類、大面積的商品價格折扣的優惠。那么由此我們可以看到，2008年整個市場，從1－9個月的表現就足以表明，服飾類商品迎來了一個非常嚴峻的市場環境。市場的發展也到了一個轉折點。
    記者：針對這種嚴峻的市場環境和市場現狀，戴老師您是怎么樣看待這個市場發展的拐點，之后的市場將呈現什么特點？
    戴春華老師答：我們認為，2008年的整個市場充分凸顯了非常大的一個轉折點，那就是服飾已經全面迎來了“零售時代”。
    這么多年，中國服飾一直在進行品牌化進程，非常注重服飾的設計，從去年中國服裝論壇的主題，到設計師品牌的崛起，以及各種時尚品牌的發布會、時尚雜志等，已經全面構成一種時尚資訊與潮流。甚至可以說，我們很多時尚的追隨點與國外的差距也越來越短。
    但是作為管理咨詢公司，我們對中國整個服飾市場的品讀是非常冷靜的。企業應該搞清楚，自己是真正干什么的。做內銷服飾市場的，無非做的是四個字：時尚零售（fashion retail）。那么第一是時尚，第二是零售。中國服飾行業發展這么多年，始終以時尚作為整個行業的引導，對于零售的重視是遠遠不夠的。
    我們不否認，服飾最大的驅動力之一是源于它的時尚性。可以說這正是服飾類商品魅力所在，利潤所在。但中國畢竟是一個發展中的國家，中國服飾最大眾的美學市場還遠未成熟，中國服飾真正的美學時代還遠未到來。也就是說，我們與國外是有很大的區別的，憑借一個優秀的設計師，能帶領一個品牌的迅速崛起，只能針對部分小眾市場。品牌的成長必須面對――如何做好消費者穿衣的問題。我們對這個市場，依然認為比較真實的，是服飾目前在中國最廣大的消費者那里，還屬于是穿衣上的美學，而不是美學上的穿衣。所以，對于零售運作機制的變革將是這一次轉折點的凸顯之一。也可以說，哪一個品牌掌握了零售渠道與終端的的變革，哪一個品牌則在市場品牌(比賽)中逆境崛起。
    記者問：剛才您有談到中國服飾品牌的一個渠道問題，那么我們也知道，中國服飾服飾的品牌大多說都以代理、經銷或者加盟這種機制來進行市場運作的，那么針對這種機制呢，我們能夠看到現在渠道出現很多問題，比如說，貨品的積壓、加盟商的轉牌，單店的存活問題以及如何增加渠道商的抗風險能力等等，特別是在今年市場疲軟的情況下，這種矛盾就表現的特別突出，不知道您對此有何見解？
    戴春華老師答：通過代理和經銷來運作整個市場，它最大的優勢就是降低了品牌運營商成本的風險，能夠快速的覆蓋市場，但同時多年來，我們也能夠看到在整個服飾代理、經銷渠道的運作上面，主流的運作思想依然是源于快速消費品的理念和意識。可以說是沒有什么太多的本質區別的，凸現目前一些嚴重的問題，應該說是市場這種機制發展的一個必然的“瓶頸”表現。
    所以今年一些規模非常大、非常著名的以男裝代表的服飾公司就提出來：如何能夠建設與中間商、加盟商為主體的盈利機制？那么為什么要提出這樣一個渠道變革呢？我個人分析：因為我們目前的機制主要是連鎖一盤貨，還不是一個盈利的系統。代理商、加盟商、經銷商等等這些中間商，是根本很難利用全國連鎖的系統來化解市場的經營風險。
    以前關于這方面呢，我也曾寫過一些文章就談到了：為什么在目前這種形勢下更多的加盟是陷阱而不是機遇？我們始終認為服飾的品牌塑造與煙、酒、飲料食品等快速消費品的塑造是堅決不同的，但是前些年很多服裝品牌，把它當做是一種成功的模式，所以當品牌需要內銷市場時候，經典的打法是――－中央臺廣告―――著名代言人――加盟招商――全國各地專賣店開花。我們不反對廣告和代言人，但是服飾品不同于快速消費品和耐用消費品，利用廣告（杠桿）的一個支點，就可以撬動整個市場（地球）。這已經是在“國退二進”（國內一線品牌后退與國際二線品牌進軍）的市場表現下，證明這種市場運作的后期是存在著嚴重缺陷，導致一系列后續的市場滑坡與市場萎縮問題難以解決。
    所以我們認為，連鎖并不是簡單的，所謂的店名、店鋪裝修、貨品、價格、員工服飾…….這些所謂的六個統一就叫連鎖。連鎖真正的根本是在于，它后面有一套撬動所有終端運作的―――終端營銷標準化的管理機制和系統。事實證明，重點依賴廣告來代替這一套系統是行不通的。不是你學了人家的表面形式就可以做好的。比如說麥當勞、肯德基，這種快餐店在中國有幾十年的發展，我們有多少本土的餐飲品牌學了人家的外表，但終究沒有能夠形成國內非常強勢的快餐品牌，我想最根本的原因在于還沒有學到麥當勞、肯德基真正這些連鎖運營的一個核心機制。
    目前整個服飾行業這種松散的，純粹是以貨幣利益、商品交換利益為主導約束的渠道系統里，市場疲軟的情況下，機會主義市場已經遠離情況下，售價遭受打壓利潤分配攤薄的情況下，其本身的渠道機制勢必要露出它巨大的一個缺陷：品牌運作商實際是沒有自己真正的銷售渠道系統的管理與監督的。一個方面是所謂的管理監督方法與手段都是參考性的，人家可以聽可以執行，也可以不聽從不執行。經營的實際好環已經全面掌握在各地的店鋪實際經營者－零售市場的經營者（大部分品牌在連鎖加盟之前，出于利益，出于對零售連鎖的專業有限了解，都沒有事先建設一個連鎖終端管理系統，并要求合作伙伴合同承諾，這與國際著名企業做法剛好相反）。另一個方面是部分企業，甚至沒有沒有自己的品牌終端系統化管理，就連市場的督導人員與經理都沒有一套可以指導工作的規范手冊，所以指導地區經營商的專業度從何談起。比如某品牌，它甚至連全國代理商、加盟商的銷售信息的反饋都沒有一個流程，連個統一的表格都沒有，更如何談及怎樣及時準確的掌控千變萬化的服飾零售市場。
    也就是說，很多品牌都基本放棄或半放棄對品牌零售市場的經營與管理。對合作伙伴的評價基于銷售額與簡單的店鋪形象維護。自己的主要經力是“研發”，當終端市場發生重大變化時，研發中所能使用的手段不能顯著奏效時，路在何方？
    因此，我們講今天如果還繼續做品牌代理和加盟的話，那不僅要看廣告、看旗艦店、看代言人、看貨品風格、看研發的能力、更重要，我們也要看整個品牌在整個零售終端運作的機制。因為對于整個代理商和經銷商來講，更加重要的是關于零售市場的運作和營銷。進一步講，也就是通過專賣店的這種形式，怎么樣把服飾零售市場進行運作和營銷這樣一個課題，那我認為，服飾渠道機制必須要解決這個“連鎖零售機制”問題。
    記者問：戴老師，我們也能夠了解到，服飾品牌很多在發展過程中也有建設自己的機制。比如說上一些電腦信息系統等等。那么為什么即使做了這些機制，是否就可以應對目前的市場變化？
    戴春華老師答：“農民種田”的連鎖機制肯定難以在今天如此市場為企業帶來競爭優勢。“農民種田”式的連鎖與“現代化農場”式的連鎖本質是不同的。
    您說的不錯，在眾多的品牌發展中，確實看到一部分品牌是在不停的做這種整個零售終端的一些運作機制，也包括健全店鋪方面的管理。但是這里，我想先提一個概念：也就是業界所謂的流行的實戰派的概念。我們知道，任何一個企業在做這種連鎖機制的建設的時候，他必須講究一個非常重要的指標，那就是面對于實施。我們也不否認業內也有一些這樣的資源服務于企業，但在這里我們想提出一個非常重要的概念：那就是，“農民種田”式的連鎖與“現代化農場”式的連鎖是不一樣的。
    什么叫“農民種田”式的連鎖機制呢？農民種田式的連鎖機制就是說，根據對單店的研究，單店的經營是用最原始、最樸素的手段，進而發展到少量店鋪，通過實踐中總結出一些管理經驗與制度，進而把它廣而擴之，這種方式所建成的連鎖機制，我們稱其為農民種田機制。這種機制也是非常講究實效的，因為它是實踐經驗中的總結出來的。
    那么所謂“現代化農場”機制是什么呢？我們知道，連鎖這種模式，是從西方發達國家興起，上個世紀九十年代中期進入中國。我們所指的這種連鎖模式，就是借鑒國際零售以及國際服飾零售的成功的經驗，加上中國本土化運營的總結所形成的一套有關于連鎖終端管理運營模式。那么二者是有本質區別的。這就好比我們來蓋房子。我們不可以把蓋一間平房所總結出來的經驗，用來在同樣的位置、同樣的面積蓋一個高樓大廈，雖然都是在同樣的面積同樣的位置蓋房子，但是一間和N間是有著本質區別的。    “現代化農場”的操作模式是它可以讓理論上無數的終端實踐標準化的運營管理，進而提高反饋，降低成本，提高銷售。所以這種管理方式是非常系統化的。它的整個的設計理念、思想與我們現在企業里很多憑借著自己多年零售店鋪經營，總結出來的經驗是不一樣的。甚至某種程度上，你會認為這種模式很理論，而實際上它并不理論。這種管理系統才是行之四海、管理上千家店鋪都可控制的連鎖程序與管理制度。我們現在為企業所做的終端管理系統，就是這種性質的管理系統。其設計甚至可以跨越中間商的性質，使得市場中全部終端都在可控制、可管理的系統內。
    那么我們為什么要提出，現在服飾行業只有用“現代化農場”的這種連鎖模式，才能夠根本從渠道上解決問題呢？最主要的就是，這種模式，店鋪越多，它的優勢就越明顯。而“農民種田” 式的連鎖模式，店鋪越多，缺陷就越大，到最后形成發展的瓶頸。因此，進行零售系統的升級與建設，企業需要用“現代化農場”思維與技術提升現有系統。
    我們說零售和農業一樣的古老、原始，但駕馭了連鎖馬車的現代零售與原始零售有著本質區別。這里我想舉一個美國大豆的例子。大豆原本是中國原產，但我們國家4千萬豆農里面，將近有40％－50％的土地是荒蕪的。原因是我們國家，幾乎百分之百的榨油企業都不是從本土收購大豆，而是通過國際貿易進口過來的大豆，最根本的原因在于國外的這種現代化農場里出產的大豆品質穩定，整批大豆的榨油率能夠保證在22％。而中國的大豆，由于是零散個體式的農業模式，所以大豆收購上來的品質就不如一，有23％，21％的榨油率，那么它就不能夠保證整個一大批大豆都維持在一個非常穩定的榨油率，那么我們知道，對于食品榨油這個行業，一個點的毛利影響都是相當巨大的。所以我們說，服飾到最后的連鎖運營，就跟這個道理是類似的。
    記者問：針對08年的疲軟市場，很多企業里面采取了不少救世的行動，包括進行營銷上的一些促銷，包括用更多方法來解決現在的銷售困難。那么戴老師您對此有何建議呢？
    戴春華老師答：對于企業在市場非常疲軟的情況下，企業來用各種營銷的手段和促銷的方式來提升銷售，保證份額。對此，我們唯一的建議是：企業在解決這一類營銷市場份額的時候，需要把握問題的實質，才能夠對癥下藥。
    在這里，我想舉兩個例子來說明。一個例子是：我們看到有相當一部分企業，他們今年無論是從訂貨會以及在培訓上面，都較多引入了一些陳列的課程，甚至用陳列在每個貨架上的商品數量的多少，作為一個重要的參考指數，交給經銷商、代理商進行訂貨。
    我們認為市場最主要的問題是銷售，而陳列始終屬于是一種輔助手段（靜態表現），也就是錦上添花的事情。比如說前幾年，我們的店鋪沒有很好的陳列，但那個時候市場的情況很好，我們的銷售一樣是非常理想的。而現在整個服飾行業確實非常流行導入陳列技術，但是不能把陳列夸大或者神話，陳列不是解決市場銷售問題的主要手段。訂貨最根本的原則應該是商品的組織結構+潮流預測，而且必須一定與當地的消費市場的情況實際結合。在沒有銷售數據與顧客數據分析的基礎上，依據陳列數量做訂貨，是非常不恰當的。門店最終的目的并不是去做陳列美而是銷售高。所以用加強陳列的方式來解決目前的銷售問題，屬于是方向偏了。就好比你請服裝設計出身的人、個人色彩顧問講零售連鎖營銷一樣，是文不對題。沒有抓住問題的根本與實質。
    第二個案例，就是關于研發的。有的企業的板房，已經有600-700款可供客戶選擇的商品，研發應當來說是具備一定的能力的，可是在與企業交流的過程中，依然不知道09年是繼續抓研發還是抓零售。
    我們講，市場額的下滑，它就等于是零售額的下滑，其實就是我們每間店零售總額的下滑。我們能夠看到，即使我們有大量的、好看的商品是不一定能賣得出去的。所以，在這種情況下，我們究竟是繼續抓研發還是抓零售終端？假如連這個問題都還沒有想清楚，那可以想象09年將會是怎么樣的市場戰略。
    記者問：盡管08年整個零售市場遭遇了這樣一個“寒冬”，或者說您對09年服飾品牌的發展有何戰略層面上的展望呢？
    戴春華老師答：我們認為，目前中國服飾類的市場包括服飾、鞋、家紡、內衣、珠寶等等屬于以服飾類消費品的市場，本質上依然還是一個零售市場。零售市場的游戲規則那就是消費者是主宰。所以研究消費者的購買需求動向與消費心理的變化，就成了整個市場非常重要的信號。我們可以看看目前，整個經濟上的大環境，股市大跌；油價經過一年的高價，已經處于相當高的水平；房價高企不下；物價經過連續的高攀，已經形成通脹經濟；加上國際銀行系統的金融危機，應該說全球的經濟形勢都是不容樂觀的，盡管我們國家的發展速度依然屬于是非常快的，但是從08年整個服飾市場的消費趨勢，我們能夠看到，消費者已經全面進入了節約時代，購物已經全面進入了謹慎消費時代。
    因此，我們今天服飾類的商品已經不是像食品一樣是必需品，這也是為什么在所有消費品中，為何首先大幅度影響的是服飾（尤其是中檔服飾）。也就是說沒有幾個消費者是沒有衣服穿的時候，才去買衣服，也沒有幾個消費者是衣服穿壞了以后，再去買衣服。在這種情況下，消費者的錢包是越來越難打開。消費者在追求美、追求風格、追求自我的同時，他們希望整個服飾品牌的價位是合理的、適中的。
    所以我們對市場戰略展望的第一個建議是：品牌的價格定位在2009年將非常關鍵。經過前幾年的發展，我們看到，無論是零售的百貨公司，還是我們眾多的服飾類品牌，都有著一種奢侈化、高檔化的傾向，借助于物價上漲、原材料上漲、甚至勞動法的影響等等，不少服飾品牌都提高了商品的售價，甚至是大幅度提高商品售價。，在不是高價就不是品牌的驅動下，就連所謂的休閑服飾，商品價位也得到了大幅度提高。而居高不下的品牌使得我們消費者有了這樣一種感覺，我想這也不是我個人的感覺，眾多的消費者可能都有這種感覺，那就是好看的衣服買不起。
    品牌都熱衷于定位中高端，熱衷于服務中產階級、白領、金領，采用 “三高一低”的策略――“高定位、高價格、高款式、低庫存”。這種運作方式從單個企業來講，是比較安全的。比較容易應對服飾行業最難解決的庫存積壓。與其選擇賣3件去掙得同樣的利潤，不如提高檔次和單價，賣一件掙回來更安全。那么當眾多的企業都執行這樣一個策略，都定在于一個窄的消費層，反而導致所有的企業都不安全，因為競爭過于激烈。
    而從全球范圍來看，每一次的經濟危機對于中層和中產階級的沖擊是最大的。所以我們今天的這種模式，是一種有偏離消費者甚至放棄消費者的這種傾向，而誰放棄消費者，消費者就最終放棄誰。我想，這是恒古不變的道理，是跨越任何一個行業的道理，只要是市場經濟。而今天的消費者經過這么多年的服飾教育，也很清楚什么是真正的洋品牌。我們所謂的品牌搞貴族化、類貴族化，在現在的這樣一個市場轉折情況下，未必能夠得到消費者的再度認可。
    我們分析，眾多的企業采取這樣的一個經營策略深層驅動因素是缺乏一套系統的、完善的、高效的、高反饋的對于零售市場運作的管理機制。為什么對于像ONLY這樣的品牌，他們定位一樣不高，但卻能夠取得低于15％的庫存的這樣的驕傲成績呢?我想，這是值得人深思的。
    所以，我們建議企業09年慎重價格定位―――消費者能夠買得起的服飾產品。
    第二個建議，我們認為，在目前這種情況下快速提升終端銷售團隊的銷售能力，讓更多的消費者走到店里能實現銷售。
    長期以來，服飾終端一直是低素質、低薪資的人員為主體的，服務要么依賴員工個人經驗的累計，或者就是做這種所謂地理位置上的自然生意。終端它其實就是消費者對品牌整個體驗的過程，目前只要是服飾類的消費商品，無論是服飾、鞋、珠寶、家紡、內衣等等，幾乎都是靠一線人員的推薦銷售出去的。在這種情況下，高素質的員工以更高的生產率工作所產生的效益，將遠遠大于薪水的價錢。
    所以，企業需要深挖自己的培訓機制與管理機制，來培訓人的素質，激發人的能量，進而實現終端銷售爭奪戰的優勢。提到這個問題，也許有的企業會問：我們也做了培訓，但是為什么效果都往往不明顯呢？或者培訓的效果不能持久的固化？或者本來今年的生意就不好，哪有什么預算做技能提升？我們認為它最根本的問題在于，我們培訓之后，沒有去建立一個關于已經培訓以后的整個服務技能和管理技能的監督、考核、評估的機制。沒有這樣一個機制，整個培訓就是一個開環。它的效果就難以留在企業內部，管理上只有閉環，它才是最佳。
    對此，我本人對您的采訪表示感謝，我們可以預斷：09年是服飾品牌發展的分水嶺，服飾行業全面迎來了“零售時代”，零售市場問題成為首先需要解決的關鍵，企業必須能夠在品牌以及價格定位上做消費者買得起的服飾，因此“三高一低”政策的調整，需要更深入化解整個渠道的矛盾――需要提升改善終端管理機制，或者說“提升企業在零售領域的專業能力與優勢”，從戰略核心上重新考慮整個渠道終端的運作機制和營銷模式。而在業界喊了多年的終端盈利模式，也必然跳出原有“原始農民種田”框架與經驗，全面借鑒“零售國際化”連鎖制度與流程，也就是說，我們不僅要創造一批國際化的設計師來引領行業，不僅要關注服飾潮流時尚的國際化趨勢，“品牌更要在的零售系統中國際化”，真正讓企業品牌有地基可以依賴――可形成企業盈利鏈條的渠道零售終端市場。
    我們認為只有這樣，企業才能在這一次激烈的市場品牌競爭中，深耕市場，重塑優勢，立于不敗之地。