周成建于人前大哭了一場。2008年8月28日上海美特斯邦威服飾股份有限公司(第127位)(下稱美邦服飾)登陸中小板，融資14億元。當晚的慶祝酒會上，平時極為低調、言談謹慎的董事長周成建在臺上大喊“搞定全中國市場，搞定全中國的消費者”。 　　現在看來，周成建已經基本“搞定”了。 　　截至2009年5月13日收盤，美邦服飾收盤價28.14元，總市值達200億元。根據可查數據，2005年到2008年4年間，美邦服飾的主營收入增長迅猛。2005年9.17億元，2006年19.84億元，同比翻番，該年凈利潤的增幅達到了824.25%，不可謂不驚人。2007年31.6億元，同比增長60%。2008年實現營業收入44.73億元，利潤總額8.41億元，分別比上年增長了41.73%、94.48%。 　　在資產上，4年間，美邦服飾也從8.2億元激增到45.8億元，翻了6倍之多。作為對比，雅戈爾4年間的總資產從117億元到現在348億元，只增長了2倍。 　　美邦服飾靠什么崛起呢?美邦方面給《浙商》記者的說法是：“我們公司核心競爭力主要集中在品牌、供應鏈的管理、營銷網絡等方面。” 　　產品延伸 品牌分化 　　從企業的發展歷程來看，美邦服飾已經從品牌創立初期的“蹣跚學步”發展到了目前“獨立創新”的階段。2007年，美邦服飾開始將產品分為“校園”和“都市”兩大系列，同時委派了完全不同的設計團隊對產品進行設計。 　　這樣的舉措也使美邦服飾獲得了不錯的收益，美特斯·邦威品牌在14-35歲消費群所熟悉的157個休閑服裝品牌中的第一提及率達35.6%，遠高于行業其他競爭對手。在知名度、購買率和品牌忠誠度上，美特斯·邦威也都處于行業的最前列。 　　2008年8月，美邦服飾上市的同一天，美邦服飾又決定推出了其高端品牌“ME&CITY”。由單一品牌到多品牌的轉型，美邦服飾也像國際休閑服零售商們一樣不斷細分市場，外界認為這標志著美邦服飾打起了高端牌。 　　海通證券分析師潘鶴說：“也不能說美邦服飾完全是在發展高端，這個品牌的確立可以幫助美邦服飾抓住更多的目標群體，確切地說是產品的延伸。” 　　試水多品牌，也是走向國際化的第一步。這一步也使美邦服飾有效地挖掘出了更具有購買能力的23-25歲年齡段的消費群市場，拉長了產品線，增加其產品的差異化特征和產品定價能力。 　　對美邦來說，這意味著什么? 　　“美特斯邦威用十多年做到今天的規模，有了積累，ME&CITY只需要3至5年就能做到今天的美邦。”周成建表示，兩個品牌將通過兩個事業部來操作，他們共享管理平臺、供應鏈平臺、風險控制系統，但擁有獨立的店鋪系統和不同的品牌戰略、業務戰略。 　　別樣的價值鏈選擇 　　營銷渠道是服裝品牌推廣的最有力武器和銷售收入的最終來源。近幾年來，美邦的終端銷售渠道不斷拓展，直營店和加盟店數量均有所提高。截至今年一季度，美邦在全國擁有直營店和加盟店共計2211家，其中加盟店1927家，直營店只有284家。 　　2009年，為了快速提高銷售收入的增長，美邦開始加大對二、三線城市的布局和拓展，并且解決掉目前存在的Me&City和美特斯邦威兩個品牌交叉銷售的現象。 　　周成建還將物流有限度外包給物流公司，整個調配數據由公司自己掌握。周成建認為，現在的核心競爭力不是手里有多少資源，而是有多少能力去整合資源。但是在創業初期，美邦的這種經營模式在溫州引起了激烈的爭議。很多人認為美邦的模式就是一個皮包公司，但在周成建看來，“這是我的機會”。 　　中國服裝協會常務副會長蔣衡杰說：“他(周成建)巧妙利用了中國服裝制造的特點，規避了生產和銷售環節的風險。” 　　事實果然如此，與周成建同時起步的一些溫州服裝企業，如今正身陷“紅海”，但周成建卻已通向了另一個“藍海”。2008年，中國紡織服裝業的外部環境發生了一些變化：國際貿易摩擦頻發，大量外銷訂單滯后，一些企業開工不足，一些小型工廠甚至走向破產。 　　“與去年同期相比，紡織服裝企業生產成本增長了30%到35%，勞動力成本增加了25%至35%。”蔣衡杰認為，全球性金融危機的影響，將對服裝企業形成一個時滯，真正的“寒冬”將會在2009年9月以后。“沒有自己的品牌、銷售渠道，對市場沒有一定掌控能力的服裝企業，都可能無奈地出局。” 　　由輕到重夯實產業鏈 　　美邦依靠虛擬經營對資源的有效整合，實現了高速增長。但現在，“虛擬渠道”經營模式正面臨挑戰。 　　在國內，美邦服飾不僅仍要面對班尼路、真維斯、森馬、以純和佐丹奴等國內品牌，還要對國際競爭品牌加以防范，其中還包括近年來逐步進入中國的ZARA、H&M和UNIQLO等國際休閑服零售業巨頭。 　　在這場對峙中，美邦還不存在絕對優勢，甚至可以說劣勢明顯。在美邦服飾內部，“輕資產”增長模式也將受到考驗。 　　首先，美邦服飾的大多數店面都是租賃而來，近年來國內商鋪租金的持續增長或許將影響到它。其次，為品牌提升與廣告宣傳，多開大店、旗艦店或形象店已成主流，而大店裝修投入大、經營期限長，租賃經營風險較大。 　　著名品牌專家艾豐提醒這種“輕資產”的虛擬經營就是“買空賣空”。艾豐認為，虛擬經營并沒有常人想象中的那么簡單，企業要承擔極大的研發和流通環節投入的風險。 　　據悉，美邦服飾下一步計劃用購買產權方式，以獲得穩定的店鋪資源。項目實施后，美邦服飾的固定資產規模將大幅上升，“輕資產”模式將逐步改變。換言之，美邦服飾將從主要依靠品牌與渠道，逐步過渡到靠資本投入推動增長的階段，增長速度將逐步放慢，未來3年的復合增長率將降至約40%。 　　對于買店鋪，周成建的解釋是：“想做服裝零售業百年老店，固定的經營場所不可或缺，購買店鋪比租賃更為有利，這其中并未重點考慮商業店鋪未來增值的可能性。” 　　而建立大型直營店還有助于提升品牌形象，周成建認為，“雖然大型直營店單獨的投資回報率不高，投資回收期長，但對樹立品牌形象、提供顧客更完美的消費體驗，以及增強周邊加盟商信心上很有幫助。” 　　渠道的改變已成必然。從2009年春夏開始，ME&CITY開始擁有獨立的店鋪，2009年年底，美邦將開設25至50家ME&CITY專賣店。 　　而該類專賣店的投資成本并非普通代理商可以承受的，考慮到品牌最初的傳播效果，目前美邦也只能是自營為主;而在提升品牌上的重投入，又必然會逐步將“輕資產”加重。 （來源：浙商雜志）