ERP是現代信息技術與現代管理知識的嫁接、融合，隨著二十一世紀市場競爭的激烈揉合，業界已經意識到了成功運營ERP，對于提升組織綜合競爭力的非同尋常的意義。可是，無論多好的ERP系統，僅不過是管理者賴助的管理工具，絕不會代替管理者本身。換而言之，通過審控ERP系統，僅能告訴管理者問題出在哪里，然而，該系統自身絕不會自動地去解決問題。 無論是多好的ERP系統，僅僅是管理者需要借助的一個工具，而無法代替管理本身。在實際運作中，通過ERP系統，管理者可以發現倉庫存在物資浪費的問題，這就要管理者去解決問題，分析是采購流程的弊端，或是生產工藝不合理，抑還是人力資源的浪費，然后，再作出相應的決策與改善行動。 假如管理者不去解決這一問題，那么ERP軟件就會一直告訴管理者，倉庫部門有浪費物資的問題，但這個問題卻會一直存在下去，而不會自己消失。換而言之，ERP軟件僅能快速告訴管理者，問題出在哪里，但是它不能自動地去解決問題。所以，企業在上ERP項目時，要仔細研討組織的流程運作是否合理。 企業在信息技術的幫助下，建立新的運行平臺，改變既有的決策體系和執行體系，其影響是深刻而持久的。并且，要深刻認識到，企業信息化并不是計算機技術的簡單應用，實際上，需要進行的是一種企業管理上的變革，更直接的表現，則在于重新進行業務流程重組。 上ERP項目之前，企業必須要確定好想要達成的目標，再根據目標，提出符合實際情況的需求，做出全面規劃。實踐證明，如果在基本條件不具備的前提下，盲目實施ERP，不僅不能為企業帶來良好的效益，而且還可能使企業背上沉重的包袱。所以，企業在選擇要上ERP之前，一定要確定好自己想要達到的目標，然后再進行系統選型。 事實上，企業實施ERP系統，只能在一定程度上提高企業的管理水平。而妄想將提高企業管理水平的希望，押賭在實施ERP系統上面，是萬萬不行的。ERP的實施，對企業整合資源、提高管理，具有重要的意義和價值。但ERP的實施，同時，伴隨著巨大的風險，不能急于求成。要使ERP實施成功，企業必須做好充分的認識上和資源上的準備。 ERP的實施，不僅僅是技術項目，更是一項系統工程，既要覆蓋到企業管理的方方面面，又要涉及現場生產的全過程。所以，用戶在面對眾多國內外ERP供應商時，除最直接的價格和功能因素外，還要認真考慮到其他諸多影響因素。 當初，企業上信息系統，選型只重視計算機、網絡基礎設施等硬件設備。而這些設備相對來說，品牌高度集中、技術成熟、價格透明度高，選型難度不大，包括現在的操作系統、數據庫等系統軟件也是如此。 一般說來，企業往往對于硬件的投資比較注重，相對忽視軟件投資。可是企業在實際上用的ERP系統，甚至是軟件的費用會更高一些。因此，以軟件為導向選擇硬件，是正確的方法。若是，妄想將提高企業管理水平，押在實施一套ERP系統的上面，是非常不現實的。 實施ERP系統，確實能夠在一定程度上，提高組織的運營水平。但在啟動ERP系統時，也并不是計算機、網絡基礎設施等硬件設備，越先進就越好。 事實上，只有適合自己的，才是最好的。企業在上ERP項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標。如果沒有做出合理的全面規劃，就盲目上項目，往往會得不償失。 并不是功能越齊全，價格越昂貴的ERP就是越好的。實踐證明，如果在基本條件不具備的前提下，盲目實施ERP，不僅不能為企業帶來良好的效益，而且還可能使企業背上沉重的包袱。所以，企業在選擇要上ERP之前，一定要確定好自己想要達到的目標，然后再進行系統選型。 沒有扎實的可行性研究和總體規劃，切勿貿然行事。企業信息系統選型的負責人，一定要到這些企業實地考察，了解案例實施的成敗得失，做到心中有數。在具體實施時，要分步進行，先易后難。ERP等應用軟件，涉及企業管理的方方面面，與用戶需求密切相關，實施周期長，所以選型特別重要，它決定著信息化進程的成敗。 ERP的實施，對企業整合資源、提高管理，具有重要的意義和價值。但ERP的實施，同時，伴隨著巨大的風險，不能急于求成。要使ERP實施成功，組織必須做好充分的準備工作。在考察ERP開發商時，一定要有周密地部署。絕不能簡單地當作一次學習取經的機會，更不能迷信開發商的完美演示，而是要切實加以考察分析，因為，廠商一般都準備了軟件功能模塊說明書等宣傳資料及軟件演示。事實上，這些書本上的東西，描述的理論概念居多。如果掉以輕心。等到組織真正上系統時，就會吃夠了苦頭。另外，在實地考察時ERP開發商時，一定要有周密的準備，不能簡單地當作一次學習取經的機會，更不能迷信典型用戶的完美演示， 在選型時，還要應該考慮到系統開發商是否擁有完善的售后服務機制。需要注意的是，廠商開發產品的能力，與建立一個機制完善的售后服務團隊的能力，是不同的。因此，廠商的服務承諾既要包括本地服務網點，也要包括遠程支持能力，這是對廠商管理水平的考驗。 組織通過建立ERP系統，最終目標就是要提高組織的運營效益，實現物流、信息流、資金流的整合，使企業獲得全方位的效益。因此，組織在運營該系統時，必須要獲得組織高層的有力支持。在很多組織，甚至是由地位僅次于CEO(中譯文為首席執政官或行政總裁)的常務副總裁親自牽頭實施。 具體負責ERP系統的項目經理，必須是以前在其他組織，有從業經驗的專業人士。否則，若直接讓剛走出象牙塔的博士生、碩士生、本科生，擔負起運營ERP的重任，便只能是摸著石頭過河。 現實與書本上相差甚遠，一旦組織遇上實際問題，就只會修修補補，直至有可能造成系統的癱瘓。固然，剛走向社會的高校學子們有滿腔把事業做好的熱情，但是，為了組織正常運營ERP的需要，充其量也只是讓他們擔任副手的腳色。一旦，這些高素質的人成長起來，再委以重任不遲。 無論多好的軟件，如果沒有經驗豐富的顧問隊伍來協助實施ERP，則ERP實施不可能成功，而且ERP是一項投資巨大的工程，使用后一直伴隨著企業的管理與運作，不易更換，所以選擇的軟件供應商，要有強大的生命力，企業需要關注軟件供應商的前途和企業管理戰略。 　　軟件供應商的服務能力非常重要，不要忽視實施費用和維護費用，特別是維護費用，是系統保持和業務需求同步增長的重要環節。 　　沒有維護費用，軟件系統便無法保持強大的生命力。軟件供應商的實施能力、本地化程度、系統擴展性能等，也是企業在選型過程中，應該值得考慮的重要因素。 　　選型時要考慮到廠商是否擁有完善的售后服務機制，及其可及時響應和滿足企業各類及異地服務需求。需要注意的是，廠商開發產品的能力，與建立一個機制完善的售后服務團隊的能力，是不同的，因此，廠商的服務承諾既要包括本地服務網點，也要包括遠程支持能力，這是對廠商管理水平的考驗。 　　要保證企業成功實施ERP，首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力，參與到項目的各種重大問題的決策上。 　　成功的企業都為項目投入了極大的資源，營銷、業務部門的充分參與，使項目小組有足夠的授權，不但可以使項目中問題的決策周期，大大縮短。可是，國內很多民營企業在導入ERP時，目光短淺，生怕一旦要營銷、業務部門，率先參與ERP，會導致業務衰退。事實上，這是一個典型的誤區。 　　其實這些企業，由于管理層素質低下，結果造成了他們在實施ERP系統中，固步自封、夜郎自大，最后還是翻了跟頭，知道了“沒有現代化管理，就沒有了高端信息化系統成功實施”的痛。此外，大多數企業由于沒有充分認識到ERP項目的意義，只是投入少數人員組成項目小組，使項目小組在實施中，面臨極大的壓力。 　　總之，企業成功實施ERP，要從需求出發、抓住瓶頸、總體規劃、分步實施。除了要考慮軟件產品的價格外，還應重視咨詢實施、售后服務的費用。要重視現代企業管理模式的建立與優化調整，正確選擇軟件廠商與組織好實施隊伍，技術基礎工作和人員培訓，必須同步落實。 （來源：經理人）