【中國(guó)鞋網(wǎng)】與耐克在磕磕絆絆中追上阿迪達(dá)斯的路徑相比,安踏這家偏居于福建晉江的公司,上位似乎要順利多了,只需要跟隨和模仿即可。沒人會(huì)否認(rèn),安踏那個(gè)“酷酷的”董事長(zhǎng)兼CEO丁志忠,盡管初中都沒讀完,但卻非常擅長(zhǎng)利用各種外力,包括從對(duì)手公司引進(jìn)人才,實(shí)現(xiàn)自己公司的擴(kuò)張。
由于“善假于物”,安踏不僅起跑早,而且近年來它的增長(zhǎng)勢(shì)頭和速度甚至超過了國(guó)內(nèi)老牌“大哥”李寧；而在晉江林林總總的運(yùn)動(dòng)品牌中,安踏的成長(zhǎng)歷史與商業(yè)模式頗有“教科書”的意味。
20多年前,他就懂得利用王府井的影響力
提及生于1970年的“少帥”丁志忠,熟悉他的人和媒體都會(huì)先從他那個(gè)“1萬元錢加600雙鞋子”的故事說起。
1987年,丁志忠得到父親丁和木給的1萬元錢,以及600雙從晉江陳埭鎮(zhèn)各制鞋作坊里買來的鞋,只身闖蕩北京銷售。據(jù)當(dāng)?shù)厝私榻B說,當(dāng)時(shí)在北京賣鞋的晉江人有幾百個(gè)。而晉江鞋由于質(zhì)量問題,并不受歡迎,甚至被人稱為“7天鞋”、“星期鞋”。
為了打破這個(gè)局面,丁志忠盯上了王府井這類比較有號(hào)召力的商場(chǎng),在里面開設(shè)“晉江鞋專柜”,最終迎來了大量顧客,而他的1萬元錢,也在幾年后增長(zhǎng)到20萬元。也許,丁志忠的營(yíng)銷意識(shí)就是從這里培養(yǎng)的。
據(jù)報(bào)道,1994年,丁志忠?guī)е鴱谋本┵嵉降?0萬元回到晉江,并加入父親和哥哥創(chuàng)辦的鞋廠,擔(dān)任主管營(yíng)銷的副總經(jīng)理。這家鞋廠也在同年改名為“安踏”,意為“安心創(chuàng)業(yè),腳踏實(shí)地”。此時(shí),安踏與大多數(shù)晉江鞋企一樣,還以接外單、給國(guó)外企業(yè)做代工為主,并沒有自己的品牌,銷售額為幾百萬元。
每次變革,都離不開職業(yè)經(jīng)理人
“安踏體育用品有限公司”的年報(bào)顯示,丁志忠家族掌控著安踏60%以上的股份。盡管如此,縱觀安踏的發(fā)展歷史,會(huì)發(fā)現(xiàn)它的每一次質(zhì)變背后都有職業(yè)經(jīng)理人的身影。
安踏60%的總監(jiān)或副總監(jiān)來自像沃爾瑪、寶潔等跨國(guó)公司。據(jù)內(nèi)部人士介紹,安踏也有來自阿迪達(dá)斯、李寧等對(duì)手公司的高管。
由于不滿足于幾百萬元的年收入,1994年前后,憑借在北京做銷售積累的經(jīng)驗(yàn),丁志忠認(rèn)為安踏該有自己的品牌了。此時(shí),一位叫葉雙全的廣告人,為安踏的品牌建設(shè)做出了重要貢獻(xiàn),他讓丁志忠意識(shí)到明星代言人的影響力。
據(jù)《南方周末》報(bào)道,為了給安踏做企業(yè)形象設(shè)計(jì),丁志忠經(jīng)常去某廣告公司聽講座,并認(rèn)識(shí)了當(dāng)時(shí)在該廣告公司任客戶總監(jiān)的葉雙全。葉雙全于1998年加入安踏,并擔(dān)任丁志忠的助理。葉雙全向丁志忠介紹了耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)外體育品牌用明星做代言人的做法,給其很大啟發(fā),丁決定效仿國(guó)外做法,聘請(qǐng)一位體育明星為安踏代言,以便迅速打開安踏的品牌知名度。
于是,從1999年起,孔令輝出現(xiàn)在安踏的發(fā)展史里面。據(jù)報(bào)道,安踏每年向孔令輝支付80萬元的代言,遵循當(dāng)時(shí)的“行情價(jià)”,這一年,安踏在中央電視臺(tái)CCTV-5投放了300萬元的廣告費(fèi)。這對(duì)當(dāng)時(shí)規(guī)模還非常小的安踏來說,如同一次賭博。但最終,隨著孔令輝在2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上的奪冠,安踏也名聲鵲起,并引來全國(guó)各地的訂貨商。
而安踏現(xiàn)在慣用的“專賣店概念”,則來自資深經(jīng)理人葉齊。葉齊的經(jīng)歷非常豐富,并對(duì)運(yùn)動(dòng)服裝頗有研究,他曾任職李寧公司,后被丁志忠挖走,現(xiàn)在又擔(dān)任安踏的同城兄弟特步公司的副總經(jīng)理。
葉齊2001年1月加入安踏。2002年,丁志忠在北京成立“新東方體育用品”公司,銷售運(yùn)動(dòng)服裝,葉齊任總經(jīng)理。葉齊加入之前,安踏只在各大綜合商場(chǎng)擁有專門的運(yùn)動(dòng)鞋銷售專柜,葉齊為安踏引入了“專賣店”的概念,使得安踏的產(chǎn)品由單一的運(yùn)動(dòng)鞋,延伸到運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)配飾等綜合產(chǎn)品,提升了安踏的單店銷售總量。如同晉江當(dāng)?shù)氐囊恍┱賳T所言:“你不可能在一家店買鞋子,再跑去另外一家店買褲子,一般都會(huì)一起買的。”現(xiàn)在,安踏2008年46億元的銷售額當(dāng)中,衣服的銷售額已經(jīng)占到41.8%,另外,鞋子的銷售額占54.5%,配飾類產(chǎn)品的銷售額占3.7%。
借用“專業(yè)智慧”
人稱“晉江商業(yè)教父”的恒安集團(tuán)CEO許連捷,曾在恒安面臨危機(jī)之時(shí),花了1000萬美元,重金聘請(qǐng)美國(guó)管理顧問公司湯姆斯集團(tuán),幫助企業(yè)進(jìn)行“脫胎換骨”的變革(許連捷語(yǔ)),最終使恒安的發(fā)展進(jìn)入高峰期。受此影響,安踏也讓自己成為各外國(guó)公司表演的舞臺(tái)。
丁志忠盡管看起來個(gè)性十足,但卻很懂得“分權(quán)”的藝術(shù),他把所有需要“專業(yè)智慧”的事務(wù),都交給在各行業(yè)較有影響的公司去做。
例如,安踏的品牌策劃聘用4A廣告公司智威湯遜,后者將安踏的廣告語(yǔ)從沿用多年的“我選擇我喜歡”,升級(jí)為“Keep Moving(永不止步)”。智威湯遜還花了三個(gè)多月的時(shí)間,幫助安踏鎖定真正的消費(fèi)群:生活在二、三線城市的年輕人,以及大、中學(xué)生,他們消費(fèi)能力不強(qiáng),但卻是“大多數(shù)”,也最容易被一線品牌所忽視。今天,安踏雖然也在采用“向上走”的策略,它的年報(bào)上依然這樣寫道:“本集團(tuán)繼續(xù)保持在中國(guó)二、三線市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位”。
而在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上,丁志忠則從2006年起聘用科爾尼為其做戰(zhàn)略咨詢。他將安踏的管理流程和制度,從“以成本為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙约?lì)為導(dǎo)向”。
而為了上市,丁志忠請(qǐng)來了前恒安集團(tuán)財(cái)務(wù)總經(jīng)理倪忠森(參與了恒安上市的全部過程)擔(dān)任副總裁,后者還帶來了14位注冊(cè)會(huì)計(jì)師。
請(qǐng)這些公司,那得花多少錢?記者并沒有從安踏那里獲得確切的資料,但“商業(yè)教父”許連捷(據(jù)說丁志忠曾專門拜訪他,并討教經(jīng)商經(jīng)驗(yàn))對(duì)記者說,恒安在湯姆斯之后請(qǐng)的咨詢公司“沒花多少錢,1000來萬吧”。（文章來源：南方都市報(bào)）
