在顧備春看來,電子商務(wù)就像是一座圍城,“城外的人想沖進來,城內(nèi)的人想沖出去”。就在蘇寧、國美等零售巨頭摩拳擦掌地試水網(wǎng)絡(luò)商城時,身為麥考林CEO的他卻逆向而行,開始大力拓展線下門店。
麥考林的計劃是,三年內(nèi)在全國拓展至2000家零售門店,而眼下,公司只有200家實體店。為此,今年5月,麥考林從美邦服飾挖了副總王宏征擔任麥考林零售總經(jīng)理,為的就是短期內(nèi)將零售網(wǎng)絡(luò)迅速鋪開。
這個計劃聽起來似乎像天方夜譚。讓不少人困惑的是,在這個“輕資產(chǎn)”盛行的時代,線上業(yè)務(wù)紅紅火火的麥考林,為何要為自身“增重”？隨之而來的成本上升與管理復(fù)雜化,公司又能否承受？
與顧備春持同樣觀點的還有男裝品牌BONO的電子商務(wù)總經(jīng)理高峰。在這個節(jié)點上,他正打算將時尚定制門店BONO Tailor在國內(nèi)鋪設(shè)到100家。
那么,在這些輕公司甘愿“變重”的背后,電子商務(wù)的擴張是否有著“城外人”看不見的邊界？
拓展新利潤源
麥考林之所以要拓展線下門店,顧備春表示這是出于廣告效益最大化的考慮。“如果我有1000萬,我總是拿出一部分錢投最好的網(wǎng)站廣告,剩下的錢如果繼續(xù)投網(wǎng)絡(luò)廣告,這種廣告效益就是遞減的,投入產(chǎn)出比也勢必降低。這時,我就可以把它投向新的領(lǐng)域。”
與此想法相配合的是,王宏征正在做下半年的開店計劃。按照麥考林的規(guī)劃,這些新增的店鋪,大多是以加盟的方式完成拓展。“一線城市以直營為主,二三線城市以加盟為主”。
“很多人認為,門店有了租金與人員成本,利潤就會降低,其實不然。事實上,電子商務(wù)也有一塊省不下來的成本,就是線上的廣告營銷。一些網(wǎng)購店起步的時候,它的廣告費用甚至一度超過零售總額,然后才慢慢下降,回到一個合理的范疇。”顧備春表示。
在他看來,當公司的電子商務(wù)發(fā)展到一定階段,如果繼續(xù)加大投入,抓取一個新客戶的成本就變得很高,效率也就相對降低;當電子商務(wù)的發(fā)展遭遇邊際遞減時,若將資金投向線下門店,雖然短期內(nèi)不會增加效益,但從長期看,成長的空間更大。
據(jù)了解,麥考林線上服裝的凈利率在10%左右,線下的零售門店還沒達到如此水平。
麥考林曾將不同門店的增長曲線做過概率統(tǒng)計,根據(jù)先開的門店的銷售數(shù)據(jù),公司便能精確預(yù)測其他門店未來的增長。“一般說來,新開門店前6個月的收入是很低的,但到第二年就能產(chǎn)生利潤。”
在決定“變重”之前,麥考林其實已經(jīng)擁有了200家門店。這是2007年就開始的嘗試。在那個時候,顧備春就發(fā)現(xiàn),線上和線下的客戶并不重疊。
“有一部分的顧客愿意目錄訂購或在網(wǎng)上訂購服裝,但也有一部分顧客一定要試一試、穿一穿,所以店鋪賣服裝是它不可取代的渠道。”
讓顧備春印象深刻的是,一次他去南京附近的一個小城市的門店。他查了門店的數(shù)據(jù)庫之后發(fā)現(xiàn)原來的老用戶數(shù)量不多,但有意思的是,進入門店的許多人都表示聽說過麥考林。
“也就是說,原本發(fā)100本目錄或投若干線上廣告只有5個人來訂購,另外95人可能因為各種原因或習(xí)慣沒有產(chǎn)生購買,但他們知道這個品牌。這樣一來,實體店就成了很好的抓取新用戶的補充渠道。”
補全線下要素
顧備春和高峰相信,如果線上與線下都能做到極致,兩者的成本與收益是不相上下的,關(guān)鍵就在于“怎么做”。
進軍線下門店,麥考林面臨的是截然不同的挑戰(zhàn)。“線下零售的關(guān)鍵要素在于店鋪的選址,平面的陳列,銷售員的銷售意識,如何補貨,如何加盟等等,而在線上,我們談得更多的是如何優(yōu)化數(shù)據(jù)庫和搜索引擎,網(wǎng)絡(luò)營銷的費用,怎樣規(guī)范呼叫中心等。”
顧備春認為,這種前臺系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變是公司面臨的最大考驗,因為零售本身是“細節(jié)決定成功”的商業(yè)模式。相比之下,公司后臺的物流倉儲系統(tǒng)遇到的困難則相對較小。
“傳統(tǒng)品牌商轉(zhuǎn)型電子商務(wù)時,后臺的供應(yīng)鏈會發(fā)生很大變化,這是它們轉(zhuǎn)型艱難的原因。而對麥考林來說,我們本身對難度較大的電子商務(wù)已經(jīng)十分熟悉,再做些傳統(tǒng)的B2B物流可以說是小菜一碟。”
據(jù)了解,麥考林目前僅在上海設(shè)立了總倉,未來隨著各地零售店的鋪開,可能會相應(yīng)地設(shè)立分倉。此外,它的物流配送完全外包。
而在庫存流轉(zhuǎn)上,兩個渠道的周轉(zhuǎn)天數(shù)差別不大,“很難說哪個更好”。顧備春解釋道,“電子商務(wù)領(lǐng)域我們做的是自有品牌,因此不能像純粹的平臺商那樣把周轉(zhuǎn)天數(shù)控制到很低。網(wǎng)購與郵購的產(chǎn)品必須生產(chǎn)完進了倉庫后,我們才能賣,部分顧客的訂購甚至?xí)趦扇齻�月后才發(fā)生,公司必須把這個貨備好。”相比之下,麥考林的商品進了門店后,可能顧客第二天就買走了,“零售門店一刻不停地在銷售,這是它的優(yōu)勢,二者可以說各有千秋吧。”
同樣地,線下門店能即時收到現(xiàn)金,麥考林的網(wǎng)購與郵購也能在交易完成的第二天就收到快遞公司的貨款,“這是一個良性循環(huán),相應(yīng)地,供應(yīng)商的資金也能很快回攏。”
三渠道并行
盡管如此,但從產(chǎn)品角度看,無論是麥考林、BONO還是蘇寧,向新渠道進軍時都會面臨相似的問題:如果兩個渠道的商品價格相同,線上銷售就喪失了競爭力;如果線上商品的價格便宜,則很可能會沖擊線下門店。換言之,兩個渠道間的平衡是不小的難題。
對麥考林而言,為了避免渠道沖突,公司會將各個渠道的產(chǎn)品做一些區(qū)隔,來形成各自的競爭力。顧備春表示,“公司網(wǎng)站上的產(chǎn)品種類和數(shù)量是無限的,零售門店是其次,200多平米的店一年產(chǎn)品總類在3000個左右,郵購可以承載的就更少,只有1000個。”
麥考林接下來的目標,則“可能做百貨類的產(chǎn)品”。在艾瑞咨詢分析師張艷萍看來,麥考林可以在網(wǎng)上做一些限量發(fā)行,或者新品發(fā)布,提供專供線上銷售的產(chǎn)品,用差異化來吸引用戶購買。
“對麥考林來說,各個渠道間的沖突并不大,它更多地是為用戶提供多種購買方式。這種新型的零售模式本質(zhì)上還是把東西賣出去,將線上與線下渠道組合起來,未來的銷售效率會更高。”張艷萍稱。
在高峰看來,選擇渠道時要衡量用戶對產(chǎn)品的介入度高不高,“用戶高度介入的產(chǎn)品在線下更好賣”。就服裝而言,用戶對產(chǎn)品的服務(wù)介入程度很高,線下的銷售則更容易增加成交率。
目前,麥考林的郵購業(yè)務(wù)仍為公司貢獻了50%的收入。事實上,麥考林對網(wǎng)絡(luò)與目錄營銷的投入產(chǎn)出預(yù)測十分精準,“預(yù)測與實際數(shù)據(jù)相差10%已是很大的誤差”。在這個基礎(chǔ)上,公司要做的就是分配三個渠道的投資比例,來實現(xiàn)效益的最大化。
這些渠道的定位和承載量各有區(qū)別。而在顧備春心目中,零售的市場實在太大,未來三個渠道各自會發(fā)展成什么規(guī)模,在總收入中各占多少比例,“實在是難以預(yù)測”。
“對零售本質(zhì)的理解,我認為是把顧客所需的產(chǎn)品以最快最高效的方式送到客戶手中。這樣就能給顧客創(chuàng)造更好的價值。”顧備春認為沒有所謂最優(yōu)的渠道,“這三個渠道各有優(yōu)勢,只要你把它經(jīng)營好的話都是非常高效的。”（來源：21世紀經(jīng)濟報道）
