如果以美邦成功IPO沖刺，在中小企業(yè)板掛牌上市為里程碑的話，我們認(rèn)為，美邦服飾上市史前階段成功的核動(dòng)力在于輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下的虛擬經(jīng)營模式：把產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的（原本需要先期投入巨資新建廠房、生產(chǎn)線設(shè)備等）重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給各類加工企業(yè)，把產(chǎn)品銷售交給各地以加盟經(jīng)銷為主、加盟和直營相結(jié)合的連鎖經(jīng)營渠道，自己主要集中資源和精力用于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)與品牌營銷。
這種經(jīng)營模式國際上早已推而廣之，耐克就是充分運(yùn)用這一戰(zhàn)略，占領(lǐng)了專業(yè)體育用品市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，但客觀而言，美邦并沒有照搬他人的成功經(jīng)驗(yàn)，只是憑著一種創(chuàng)新意識(shí)和對(duì)行業(yè)的深刻洞察，以及對(duì)市場先機(jī)的敏銳把握，在本土服裝界特別是休閑服飾行業(yè)率先一步步摸索著走過來的。當(dāng)服裝行業(yè)隨著自我演進(jìn)，整體進(jìn)入輕資產(chǎn)時(shí)代的時(shí)候，盡管森馬、高邦等跟隨者不斷，但是，美邦作為本土輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下的虛擬經(jīng)營模式的探索者、實(shí)踐者和受益者，其行業(yè)標(biāo)桿的王者地位已經(jīng)幾乎不可撼動(dòng)。譬如，根據(jù)集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，美邦2007年實(shí)現(xiàn)銷售收入31.57億元，利潤總額4.33億元，毛利率達(dá)38.84％，高于服裝業(yè)上市公司34.39％的平均水平；與此相對(duì)應(yīng)的是，0.95％的市場份額也是在國內(nèi)20家主要休閑服飾企業(yè)中排第一。
按此邏輯，美邦在上市紀(jì)元的史前階段就已經(jīng)在品牌影響、渠道覆蓋、銷量利潤、市場份額與行業(yè)地位等一系列層面達(dá)到了一般企業(yè)很難達(dá)到的經(jīng)營高度。但是，正如很多媒體所揣測的那樣，美邦緣何在全球金融危機(jī)一觸即發(fā)的前夕，國內(nèi)資本市場也是長期一蹶不振的低谷期逆勢IPO？美邦試水資本市場是為了一場財(cái)富游戲，還是有著怎樣的終極追求？
周成建先生已經(jīng)不止一次地在媒體面前回答過，美邦何時(shí)上市主要取決于公司自身發(fā)展的需要，而不是看資本市場興衰與否。當(dāng)然，我們相信很多人或許會(huì)對(duì)這樣的回答感到過于教科書化了，其實(shí)，資本經(jīng)營對(duì)美邦而言，應(yīng)該說是對(duì)休閑服飾產(chǎn)業(yè)經(jīng)營達(dá)到的一個(gè)新高度和新境界，但是，資本經(jīng)營本身不是目的，只是市場競爭進(jìn)入復(fù)雜化階段的一個(gè)極為有效的杠桿工具，也是復(fù)雜化運(yùn)營的一次境界回歸。
而當(dāng)企業(yè)做到一定境界，財(cái)富對(duì)企業(yè)家而言只不過是一堆數(shù)字而已，持這樣觀念的商界首腦已經(jīng)不是一位兩位了，相信這些對(duì)于美邦和周成建先生來說也不例外。作為一家服裝企業(yè)，美邦上市前盡管融資渠道單一，但這并非意味著美邦陷入了資金困境。恰恰相反的是，美邦有著非常穩(wěn)健的現(xiàn)金流，正如輿論所報(bào)道，美邦現(xiàn)有銀行存款就達(dá)4.7億元，流動(dòng)資金約達(dá)13億元，這足以洗清美邦I(lǐng)PO是為“圈錢”的嫌疑。
換而言之，財(cái)富游戲本身已經(jīng)不足以令一個(gè)視財(cái)富為數(shù)字的工作狂人對(duì)他的事業(yè)“墮入情網(wǎng)”般地執(zhí)著和激情迷戀，如果，不是因?yàn)槊腊罟居辛烁叩膽?zhàn)略目標(biāo)，不是一股至純的事業(yè)追求在作用，我們完全可以懷疑，周成建先生對(duì)服裝行業(yè)的激情還能真的保持10年！
那么，美邦的資本經(jīng)營到底要解決集團(tuán)步入資本紀(jì)元時(shí)代怎樣的發(fā)展命題？如何撬動(dòng)休閑服飾品牌跨越式成長與蛻變的杠桿？如何來精準(zhǔn)定位支撐資本杠桿的利基支點(diǎn)？周成建先生給美邦的戰(zhàn)略做了一句話的總結(jié)，美邦要做國際化的休閑服飾品牌運(yùn)營商和零售服務(wù)商，作為系統(tǒng)支撐，美邦希望在資本的杠桿作用下，未來分別有20％的生產(chǎn)能力和零售終端在自己控制之下。
打造精益供應(yīng)鏈，促進(jìn)新市場生態(tài)下虛擬經(jīng)營的模式升級(jí)
盡管當(dāng)初實(shí)施虛擬經(jīng)營模式的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的時(shí)候，美邦并不十分清楚自己的戰(zhàn)略和運(yùn)營模型，但相對(duì)于“先工廠，再市場”的企業(yè)組織而言，確實(shí)是邁出了傳統(tǒng)服裝行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步，現(xiàn)在看來，這是一種以社會(huì)化與市場化層面上的“職能（或?qū)I(yè)）分工”取代“生產(chǎn)分工”的一次思想解放與理念突破：在企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得競爭優(yōu)勢，保留核心能力，把不擅長或者自己直接經(jīng)營成本高的職能業(yè)務(wù)通過對(duì)外合作分化或轉(zhuǎn)包出去，將非核心能力虛擬化，整合外部資源加以彌補(bǔ)。
這些是美邦在運(yùn)營上的最樸素的初衷，不過外界也包括很多同行，并不理解美邦這么做的價(jià)值，我們今天知道這是一種以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，但當(dāng)時(shí)，絕大部分國內(nèi)品牌服裝企業(yè)都是實(shí)行的“生產(chǎn)+銷售”的一體化經(jīng)營模式，很多人認(rèn)為這是一種“皮包公司”的經(jīng)營模式。
其實(shí)，從全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工來看，中國作為世界最大的服裝制造國，一直就是世界服裝市場的主要生產(chǎn)基地，隨著原料成本、勞動(dòng)力成本不斷增加，貿(mào)易摩擦，特別是中國加入WTO以來的人民幣不斷升值等內(nèi)外原因，使得很多服裝企業(yè)特別是外銷企業(yè)與以O(shè)EM為主的中小企業(yè)生存艱難，國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)的整體產(chǎn)能持續(xù)過剩。
所有這一切，使得“虛擬經(jīng)營”模式中重要的“生產(chǎn)外包”環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略落地成為了可能，美邦把握住了常人所不能識(shí)的這一機(jī)遇。經(jīng)過多年的演進(jìn)，現(xiàn)在，美邦采用的是將生產(chǎn)和物流外包，特許加盟連鎖與直營連鎖混搭經(jīng)營，設(shè)計(jì)研發(fā)和品牌營銷全部自控的供應(yīng)鏈模式。公司在面料、輔料和成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)，全部實(shí)行外包OEM的生產(chǎn)方式，目前，有面料供應(yīng)商96家、輔料供應(yīng)商84家和成衣廠300多家，主要集中在長三角一帶和廣東省。
在供應(yīng)鏈的整合與管理上，美邦在很長的一段時(shí)間內(nèi)，主要通過流程和制度設(shè)計(jì)、合作條款設(shè)計(jì)、供應(yīng)商選擇、生產(chǎn)流程跟進(jìn)和產(chǎn)品質(zhì)量檢測等五大方面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)成本實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控，取得了很不錯(cuò)的效益。但是，正如美邦經(jīng)常自省的，任何“藍(lán)海”式的戰(zhàn)略創(chuàng)新，都必將被市場的跟隨拖入“紅海”競爭的泥潭，況且，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下的虛擬經(jīng)營模式本身并沒有什么核心技術(shù)，跟隨者、效仿者相對(duì)是比較容易進(jìn)入的。事實(shí)上，業(yè)內(nèi)企業(yè)的“虛擬經(jīng)營”之路，確實(shí)也正呈風(fēng)起云涌之勢，國內(nèi)服裝行業(yè)已經(jīng)整體演進(jìn)輕資產(chǎn)時(shí)代，后起之秀們一直在厲兵秣馬，追趕著美邦。更具挑戰(zhàn)的是，不論是行業(yè)整體還是美邦自身，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略仍相對(duì)流于粗放，并沒有建立起屬于自己的模式高地，一定程度上講，面對(duì)越來越同質(zhì)化的競爭，美邦并未擁有排他性、區(qū)隔性的絕對(duì)競爭力。
然則，如何使本身不具備核心競爭力的虛擬經(jīng)營模式在一定時(shí)間內(nèi)擁有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，就成了美邦戰(zhàn)略性的思考。
如前所述，美邦深諳“變”與“不變”之道，虛擬經(jīng)營的核心在于它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源整合過程，必須依據(jù)市場環(huán)境和自身發(fā)展的階段性要求，不斷創(chuàng)新，一言以蔽之，創(chuàng)新力和創(chuàng)新的速度與效率決定了虛擬經(jīng)營模式競爭力的強(qiáng)弱。譬如，一張訂單的處理周期，原來要10天，后來是7天，現(xiàn)在只要2—3天。這就是得益于虛擬經(jīng)營模式運(yùn)營效率的提高，得益于日漸精益的供應(yīng)鏈管理水平，特別是隨著IT技術(shù)與信息系統(tǒng)日新月異的發(fā)展以及在企業(yè)運(yùn)營價(jià)值鏈中的顛覆性應(yīng)用。美邦現(xiàn)在的虛擬經(jīng)營模式就是在經(jīng)過一輪輪巨額投資所打造出來的獨(dú)特的IT管理系統(tǒng)的助推下運(yùn)營的，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，美邦這些年用于信息平臺(tái)與管理系統(tǒng)軟件的開發(fā)建設(shè)費(fèi)用就不下1億元，主要涵蓋了制造商資源管理系統(tǒng)(MBFAC-ERP)、集團(tuán)內(nèi)部資源管理系統(tǒng)(MB- ERP)和代理商資源管理系統(tǒng)(MBAGT-ERP)。
美邦更是明確提出，此前IPO所融近14億元的資金中，將有不低于15％的資金是直接用于美邦信息系統(tǒng)的建設(shè)與改進(jìn)項(xiàng)目。用周成建先生的話講，“當(dāng)大家都做虛擬經(jīng)營模式，我就要開始求變，要求產(chǎn)業(yè)升級(jí)。而服裝業(yè)未來的競爭，將是整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭。”也就是說，IT管理系統(tǒng)某種角度決定了新市場生態(tài)下，各品牌運(yùn)營商供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)競爭的成敗，堪稱扭轉(zhuǎn)行業(yè)輕資產(chǎn)時(shí)代紅海競爭狀況的“拐點(diǎn)”之作。
渠道價(jià)值鏈的升級(jí)與重構(gòu)
如果說，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，基于精益供應(yīng)鏈管理之上的“生產(chǎn)外包”大大控制了美邦創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)營成本，讓美邦輕裝上陣的話；那么，在銷售環(huán)節(jié)，“虛擬銷售”作為“虛擬經(jīng)營”模式的重要內(nèi)涵，通過特許加盟連鎖為主體的連鎖經(jīng)營模式大大降低了美邦在成長期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)模式下的快速擴(kuò)張。截至2008年3月底，美邦在全國的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)所覆蓋的終端門店已達(dá)2211家，其中加盟店1927家，直營店284家，加盟系統(tǒng)的權(quán)重達(dá)到了87.16％。
但是，在服裝行業(yè)整體演進(jìn)輕資產(chǎn)時(shí)代的今天，連鎖經(jīng)營模式風(fēng)生水起過后，已成為了這個(gè)市場生態(tài)系統(tǒng)渠道業(yè)態(tài)的主流，對(duì)輕資產(chǎn)運(yùn)作的服裝企業(yè)而言，連鎖經(jīng)營幾乎是“你有，我有，全都有”，差異性優(yōu)勢蕩然無存，競爭卻是日益加劇，以美邦為例，2007年31.57億的銷售額中，加盟權(quán)重高達(dá)87.16％的特許加盟系統(tǒng)的銷量貢獻(xiàn)僅為62.2％，很明顯，加盟連鎖渠道的管控不如直營連鎖渠道。
而另據(jù)公開資料顯示，美邦目前在二線市場仍有94個(gè)中型城市未覆蓋，未覆蓋率為33％，三級(jí)市場還有1279個(gè)縣級(jí)城市未覆蓋，未覆蓋率為64％，也就是說，在連鎖經(jīng)營日漸成為市場渠道主流業(yè)態(tài)的今天，美邦在渠道價(jià)值鏈上的成長與發(fā)展空間仍然巨大。只是，從連鎖經(jīng)營模式的運(yùn)營效率與市場績效來看，是繼續(xù)走特許加盟連鎖為主體的輕資產(chǎn)“虛擬渠道”路線，還是走直營連鎖為主體的“實(shí)體渠道”路線，就成了美邦在渠道價(jià)值鏈上如何定位的戰(zhàn)略性命題。其中，在直營連鎖系統(tǒng)下，又有輕資產(chǎn)模式和重資產(chǎn)模式之分，任何一種決策，都意味著不同的資本策略、不同投資運(yùn)營理念和不同的價(jià)值流動(dòng)。
其實(shí)，近年來，渠道環(huán)節(jié)的“輕資產(chǎn)”增長模式在有實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)面前，已經(jīng)越來越?jīng)]有市場。一方面，特許加盟只是很多創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)低成本啟動(dòng)市場，并試圖通過“招商”形式最大可能地實(shí)現(xiàn)“渠道融資”的一種權(quán)宜之計(jì)；另一方面，對(duì)直營連鎖而言，隨著商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，國內(nèi)商鋪?zhàn)饨鸪掷m(xù)增長，而業(yè)內(nèi)多開大店、旗艦店或形象店已成主流，大店裝修投入大、經(jīng)營期限長，靠租賃經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。
隨著企業(yè)的發(fā)展與資金實(shí)力的不斷壯大，企業(yè)資源和經(jīng)營重心勢必會(huì)向“重資產(chǎn)”增長模式轉(zhuǎn)型，有實(shí)力的企業(yè)將采取購買產(chǎn)權(quán)方式，以獲得穩(wěn)定的店鋪資源，像ZARA等國外大型服裝企業(yè)，一般均以直營店為主要銷售模式。美邦也早就認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，所以，一方面，美邦在能力范圍內(nèi)一直力求適當(dāng)加快直營連鎖的增長速率，2001年至2007年，美邦全國終端門店數(shù)量的年復(fù)合增長率為30.37％，其中，直營店的年復(fù)合增長率為33.44％，明顯快于加盟店29.95％的年復(fù)合增長率；另一方面，美邦在現(xiàn)金流狀況良好的情況下，仍積極爭取多渠道融資，并在業(yè)內(nèi)率先啟動(dòng)IPO工程，明確了上市所募近14億元人民幣中，至少85％用于零售渠道布局與旗艦店的擴(kuò)建工程，希望借助資本發(fā)力，在重要市場的稀缺商圈，以購買并持有商業(yè)物業(yè)產(chǎn)權(quán)，來保障美邦的店鋪資源并鞏固美邦的品牌實(shí)力，具體計(jì)劃是建設(shè)68家1400平方米以上的旗艦店和形象店，其中，直營店為31家，5家直營旗艦店、26家直營形象店，加盟店為37家，3家加盟旗艦店、34家戰(zhàn)略加盟形象店。
如此，我們能夠確信的是，美邦一直相對(duì)純化的“輕資產(chǎn)”模式正在經(jīng)歷蛻變的過程，至少在渠道環(huán)節(jié)，“虛擬銷售”的印記將越來越淡，隨著美邦所持終端門店物業(yè)產(chǎn)權(quán)的增多，美邦在零售渠道上的固定資產(chǎn)規(guī)模將大幅上升，“虛擬銷售”將越來越“重”。美邦品牌也將從主要靠“虛擬經(jīng)營”，逐步過渡到靠資本投入實(shí)現(xiàn)增長的階段，這一點(diǎn)在新的高端商務(wù)休閑品牌“ME&CITY”的上市運(yùn)作上，體現(xiàn)得淋漓盡致。
盡管，“ME&CITY”系列品牌的零售現(xiàn)在不少還是以“店中店”或店內(nèi)專柜的形式“寄生”于“美特斯·邦威”的部分終端，貌似美邦在“ME&CITY”的渠道拓展的信心、決心和力度都不夠，但是，“ME&CITY”獨(dú)立的終端門店系統(tǒng)與運(yùn)營模式規(guī)劃與執(zhí)行細(xì)案已經(jīng)出爐。只是，職業(yè)階層對(duì)商務(wù)休閑系列品牌消費(fèi)相對(duì)要比“校園”一族來得理性的多，所以，“ME&CITY”不論是線上還是線下，相對(duì)“美特斯·邦威”都要顯得低調(diào)很多，其實(shí)，在渠道建設(shè)上，集團(tuán)已經(jīng)初步計(jì)劃下一階段參考上海南京東路旗艦店開出100家左右的獨(dú)立的“ME&CITY”直營門店，并以直營店的示范效應(yīng)帶動(dòng)加盟系統(tǒng)的啟動(dòng)與加盟門店的銷售。
“先直營，再加盟”的渠道啟動(dòng)思路足以說明了集團(tuán)對(duì)“ME&CITY”系列品牌的重視程度和投入力度，這是任何一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的新品牌上市所無可比擬的。一方面，“ME&CITY”依托于“美特斯·邦威”既有平臺(tái)，已經(jīng)具備了渠道資源的先天優(yōu)勢，例如，“ME&CITY”的不少終端門店都是在原有“美特斯·邦威”門店基礎(chǔ)上改頭換面而來，目前，已經(jīng)有包括上海南京東路陽光店、杭州旗艦店、西安旗艦店等多家終端在美邦原有商鋪的基礎(chǔ)上，經(jīng)過改造，化蛹為蝶，實(shí)現(xiàn)了品牌的轉(zhuǎn)身與蛻變；另一方面，美邦I(lǐng)PO的成功，也已經(jīng)為“ME&CITY”下一步的快速滲透與搶占市場準(zhǔn)備了先決條件和充實(shí)的資金實(shí)力。
據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，截至9月份，美邦集團(tuán)旗下“美特斯·邦威”與新推的中高端商務(wù)休閑系列“ME&CITY”兩大品牌在全國的終端門店已經(jīng)增加到2641家，對(duì)比3月底統(tǒng)計(jì)的2211家，兩個(gè)季度內(nèi)增長了近20％。與此相應(yīng)，盡管全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)加劇了市場對(duì)消費(fèi)的悲觀預(yù)期，但是，從不久前美邦發(fā)布的2008年三季度財(cái)報(bào)顯示，集團(tuán)營業(yè)收入達(dá)到28.55億元，同比增長41.57％；營業(yè)利潤達(dá)到4.91億元，同比增長235.98％。在所得稅率由15％上升到25％的不利影響下，公司凈利潤仍然獲得203.64％增長，達(dá)到3.4億元。可以說，品牌的強(qiáng)勢與否會(huì)促使不同的品牌服裝企業(yè)在面對(duì)同樣經(jīng)濟(jì)背景時(shí)表現(xiàn)出了不同的結(jié)果，對(duì)美邦而言，“美特斯·邦威”品牌在休閑服行業(yè)中的地位正持續(xù)鞏固，新品牌ME&CITY的推廣也非常穩(wěn)健和順利。
資本杠桿，為品牌高端化戰(zhàn)略謀劃護(hù)航
美邦的經(jīng)營在不斷的求變與應(yīng)變中尋求創(chuàng)新，但追求倒是矢志不渝，集團(tuán)愿景“要成為全球的裁縫，并為全球消費(fèi)者提供新時(shí)尚的生活體驗(yàn)”是董事長周成建先生十幾年如一日地專注與執(zhí)著的最好寫照。
目前，美邦每一步成長的資本杠桿化作用越來越明顯，據(jù)悉，為實(shí)現(xiàn)20％的生產(chǎn)能力和零售終端在自己控制之下的國際化品牌運(yùn)營商和零售服務(wù)商，美邦在“重資產(chǎn)”經(jīng)營模式的路上，已經(jīng)邁出了一步步堅(jiān)實(shí)的足跡，2008年初，美邦在上海浦東征地160畝，總投資1億多元，建設(shè)2萬多平米的物流中心和休閑產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)村。另外，還將以上海六灶物流配送中心的建設(shè)作為集團(tuán)整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)提升的起點(diǎn)，逐步實(shí)施全國物流網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略；在天津、廣州、西安、成都等地建立現(xiàn)代化的區(qū)域物流中心，加強(qiáng)華北、華南、西北和西南的配送能力，拓展運(yùn)輸管道，實(shí)現(xiàn)一個(gè)覆蓋全國的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。不僅如此，還將在五年內(nèi)興建一個(gè)美邦自己的核心工廠。可以說，有了資本的護(hù)航，美邦對(duì)待輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的命題更加地辯證了。
當(dāng)然，美邦品牌的國際化與高端化之旅也絕不是一朝一夕之事，要實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，將品牌向高端延伸、將目標(biāo)消費(fèi)群和潛在消費(fèi)者的覆蓋面拓寬、將產(chǎn)品線拉長，更要在資本杠桿的作用下，優(yōu)化“虛擬經(jīng)營”模式，精益供應(yīng)鏈管理，通過IPO將家族企業(yè)推上現(xiàn)代企業(yè)和公司化運(yùn)營的軌道，并通過資本市場融資，在鞏固公司資金實(shí)力的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮資本的逐利本性，推動(dòng)企業(yè)運(yùn)營價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)最大可能地提供運(yùn)營績效，實(shí)現(xiàn)公司的精益成長與跨越式蛻變。
在美邦的階段性發(fā)展預(yù)期中，未來5-10年后，集團(tuán)的市場份額能占到3％-4％，屆時(shí)，美邦將真正迎來其品牌國際化、市場國際化的時(shí)代，也將洗去“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的品牌痕跡，蛻變?yōu)橘Y本驅(qū)動(dòng)型品牌的標(biāo)桿。(來源：博銳管理在線 作者：何慕)
