【中國鞋網】在每一個品牌誕生的背后，不僅來自于商業競爭激烈的動力，更是企業不斷業務擴張版圖的野心。我們許多企業非常羨慕寶潔、箭牌等成功的多品牌戰略構筑完美的業務擴張版圖，但是忽略了這些成功的多品牌戰略形成之前，應該把業務擴張版圖關注的焦點放在如何推出新品牌上。若果沒有成功推出新品牌，那么就沒有所謂的第三、第四等多品牌戰略形成。

    因此，企業如何成功推出新品牌，似乎是企業多品牌戰略關鍵中的關鍵。成功推出新品牌，意味著企業可能通過多品牌戰略構筑業務擴張的版圖，更意味著企業能否持續發展壯大。

    推出新品牌的條件
 
    一提起談條件，可能對許多企業來說會產生悲觀的情緒。但是在我們奔向推出新品牌的大道上時，還是盤算一下我們是否擁有足夠的條件來贏得這場多品牌戰略的關鍵之戰。
 
    一、企業擁有的品牌占據品類絕對優勢
 
    唯有擁有品類絕對優勢地位的領導品牌，才有資格擁有推出新品牌的條件。大家都知道打造一個成功的品牌是一件不容易的事情，何況現在我們談論的是推出新品牌的條件。
 
    在一個品類上，經過長期的激烈的商業廝殺，品類發展到最后可能只剩下兩個勢均力敵的品牌。這時候，品類市場出現成熟的趨勢，自然品類上也出現一個占據品類絕對優勢的領導品牌。這個領導品牌無疑擁有最佳推出新品牌的條件。可樂品類從一百多年前的美國誕生，經過長期的發展，品類上形成了可口可樂與百事可樂相互競爭的格局。
 
    這時候，可樂品類上的領導品牌可口可樂就擁有了推出新品牌的條件。可惜可口可樂推出新品牌的策略采用不當，至今都沒有過多的亮點。唯有以開創了果肉果汁品類的美汁源，才算是一個成功推出新品牌的案例。
 
    二、品牌所屬的品類出現明顯下降趨勢
 
    自然界中，生物成長必須遵循一定的生命周期。同樣，品牌所屬的品類也具有一定的生命周期。品類發展可能大致經歷出生期、成長期、成熟期、衰退期四個生命周期。在這四個生命周期里，沒有一個明顯的界限與時間的長短。
 
    當品類經過長期的競爭，已經出現了兩大品牌勢均力敵的局面。那么，就很少有品牌參與到這個品類競爭當中。品類這個處于成熟期，有慢慢向衰退期移動的趨勢。發生最明顯的就是可口可樂與百事可樂所屬的可樂品類。隨著顧客健康消費意識提升以及其它品類（如涼茶品類）分化，可口可樂與百事可樂的全球銷售額連年出現下降的趨勢，自然驅使“兩樂”不斷尋求推出新品牌的機會。
 
    品牌所屬的品類出現明顯下降的趨勢，很容易在新品類上反映出現。在20世紀六七十年代，自行車是高檔代步工具，那時擁有一部自行車，簡單是一件奢侈的消費，何況在農村往往是用來接新娘子的。但是隨著市場不斷發展，新品類汽車與飛機的發展，單車品牌如永久牌自行車、鳳凰牌自行車等單車品牌由于沒有推出新品牌錯失了發展的良機。
 
    最明顯的品類下降的趨勢就高科技領域，當打字機還盛行的時候，新品類電腦分化打破了打字機的美夢。曾經是打字機代名詞的王安公司，雖然意味到品類明顯下降的趨勢，也采取了推出新品牌的策略，但是沒有起用新品牌名導致了王安公司的夭折。
 
    三、企業有多余的資金投資
 
    在這個世界上，永遠不會缺少好的想法。但是，就算是世界上最好的想法，若果沒有足夠多的資金，同樣沒有具備推出新品牌的條件。
 
    推出新品牌，意味著面對一群陌生的顧客，要想打開這群陌生顧客的腰包，不僅在打開腰包時要付出大量的資金，而且在打開腰包之后，想要鞏固新品牌在顧客心智中的認知優勢，讓顧客源源不斷地掏腰包，同樣需要一大筆的資金。
 
    假如企業沒有那么多的資金匆忙推出新品牌，即使是前期轟轟烈烈地占據了市場領先地位，但是在沒有資金支持下，新品牌就會出現“滑坡”的現象。開創“非油炸”方便面新品類的五谷道場就是如此，在前期區隔“油炸”方便面品類大獲成功的情況下，由于沒有多余的資金來維持品牌在顧客心智中的地位，加上競爭對手聯合“投訴”，五谷道場只能落到被中糧集團收購的下場。如果五谷道場在多余的資金，前景又令當別論。
 
    這似乎對于中小企業可能是非常殘酷的事實，但是中小企業也不必過于悲觀。現階段，對于中國大部分企業，包括中小企業，推出新品牌似乎一次奢侈的消費，倒不如把資源集中在一個區域或原來品牌上，不要去追求轟轟烈烈的商業競爭氛圍，等待時機成熟在因勢利導推出新品牌。
 
    推出新品牌的策略
 
    當企業擁有足夠推出新品牌的條件，那么，如何采取正確的策略推出新品牌成為了成功的關鍵。這一點連強大的可口可樂曾經甚至還繼續遭遇的“滑鐵盧”，不得不值得我們企業在推出新品牌時注意！
 
    一、最好與領導品牌差異化
 
    在任何時候，品牌具有差異化都是有益無害的。然而，事實上我們許多企業打造品牌，往往以停留在追求產品質量更好差異化，或純粹的銷售賣點差異化，沒有深層次地挖掘與領導品牌的差異化。
 
    推出新品牌，無疑面對一切都是陌生的。特別是顧客會問，這個是什么，他們希望找到一個參照系（領導品牌）來比較。因此，推出新品牌的最好策略就是與領導品牌產生聯系，聯系的最好方法不是模仿或跟隨領導品牌，而是與領導品牌差異化。七喜成功開創“非可樂”品類，就是找到與可口可樂與百事可樂的聯系方法，“兩樂”是有咖啡因的，七喜是沒有含咖啡因自然就與領導品牌的“兩樂”產生了差異化。
 
    然而，大多數企業推出新品牌，都沒有勇氣攻擊自己的領導品牌地位或其它領導品牌的地位，導致推出新品牌沒有與領導品牌任何聯系的差異化，自然就無法在顧客心智中建立起認知的優勢，新推品牌失敗也不足為奇了！
 
    二、挖掘新品類
 
    一般推出新品牌的企業，無非都是原來品類已經成熟或者被其它競爭對手占據了。因此，推出新品牌的企業盡量去挖掘新品類，從原來品類中分化出去。
 
    挖掘新品類不是像現在大多數企業一樣，給新品類起一個品類名就當成開創了一個新品類，就認識可以坐享“漁翁之利”了。殊不知，挖掘新品類，是基于原來品類的分化，在顧客心智中開創認知的優勢。現在比較流行喝的天地壹號，就是在利用原來飲料品類不斷分化的機會，在顧客心智中開創了一個叫“果醋飲料”的新品類成功的。
 
    三、啟用新品牌名
 
    許多企業推出新品牌，喜歡利用原來的品牌名稱，認為在充分利用品牌資產的積累。事實上，這些企業都在稀釋原來品牌在顧客心智中建立的認知優勢。可口可樂便是如此，在推出“低熱量可樂”品類的健怡可口可樂這個新品牌的時候，可口可樂完成可以另起一個新品牌名，結果健怡可口可樂發展前景渺茫。百事可樂兩樣如此。
 
    啟用新品牌名是推出新品牌的關鍵點，從商業競爭歷史沉淀下來的案例分析與研究之中，我們發展了凡是啟用新品牌名推出產品的企業都獲得長久的發展。在美國市場上，無論是本田，還是豐田，都在美國顧客心智中建立經濟、小型轎車的認知。本田與豐田想推出昂貴一點的轎車，并沒有叫做什么極品本田或上等豐田，而是分別啟用新品牌名阿庫拉與凌志，成為在美國最暢銷的日本進口豪華轎車。
 
    企業還需要切記，啟用新品牌名千萬別與原來品牌名有相似的字眼。例如開創了“濃香型白酒”品類的五糧液，雖然懂得啟用新品牌名，但是啟用新品牌名與五米液有相關的字眼，如五糧春、五糧醇、五糧神、五湖液、六和液等，結果是新啟用品牌名的產品都沒有賣超過五月糧液，在一定程度上，還模糊五糧液在顧客心智中建立的認知優勢。
 
    四、集中單一產品
 
    毛澤東總結抗戰勝利的關鍵點，在于依靠集中兵力優勢。參加過“滑鐵盧”戰爭，著作有《戰爭論》的克勞塞維茨說：“集中優勢兵力，不論在什么地方，都應該首先和盡力做到這一點。”商場如戰場，恰用于戰場的原則同樣恰用于商場，推出新品牌同樣需要集中單一產品。
 
   特別是在企業推出新品牌情況下，已經是分散了一部分資源，如果再把這些分散的資源分散，那么，發揮起作用來自己就小了。前面提到的天地壹號可能就面臨著這樣的問題，在天地壹號集中瓶裝的產品時，天地壹號銷售量占有絕對優勢。但是隨著天地壹號推出罐裝的產品與競爭加劇時，在未來發展的道路上天地壹號自然會出現麻煩，如果罐裝啟用新品牌名又另當別論。
 
    開創“功能飲料”的紅牛是集中單一產品的典范，但是在推出新包裝的產品時，也違背了集中單一產品的原則。現在賣得最好的功能飲料依然是紅牛單一產品的矮矮的罐裝。
 
    五、細分新市場
 
    推出新品牌，往往要創造一種勢能的消費，這種勢能的消費實際上是在細分新市場。
 
    雖然從市場上推廣策略來看，盒裝的王老吉似乎是罐裝的王老吉的補充。但是從一定程度上分析，盒裝的王老吉算是王老吉推出的新品牌。因為在王老吉挖掘出“預防上火的飲料”的新品類，從此火紅大江南北之后，王老吉在2008年以100億以上的銷售額超越了可口可樂的罐裝成為了中國第一罐，占據了涼茶這個中國最有心智認知的優勢資源。盒裝的王老吉從涼茶品類上，細分出家用場合的新市場，相比罐裝的王老吉具有價格上的優勢，如今發展勢頭良好。
 
    推出新品牌千萬不要老想著與領導品牌分割市場蛋糕，這個市場蛋糕迷惑大，可惜還沒有輪到新品牌。推出新品牌的機會往往在領導品牌忽略的或無法顧及的細分市場中。
 
    俗話說，萬事俱備，只欠東風。當企業具備了推出新品牌的條件以及深諳推出新品牌的策略時。此時此刻，實現業務擴張版圖的企業，只需要企業具備足夠多的勇氣了！（作者：梁洋榕    來源：全球品牌網 ）