【中國鞋網】主持人：探討CIO關注話題，傾聽業內專家言論，大家好，歡迎再次收看小崔說事。今天我們很高興的邀請到巨一集團有限公司的信息中心主任施金海先生，施主任您好。

    施金海：主持人好，各位網友好。

    主持人：在我們今天話題討論之前，施主任先對巨一集團大概的情況做一個介紹。咱們現在集團的信息化具體情況和各位網友介紹一下。

    施金海：巨一集團前身為巨一皮鞋廠，創建于1988年，1995年我們組建了集團公司，現在已經發展成為一個擁有3800多人的一個大的集團模式。及制鞋，房地產，對外貿易，網絡，酒店等行業。2008年，我們的銷售總收入23億，僅鞋業公司產值就突破了13億，集團總出口10億美金，鞋業出口7188萬。

    主持人：成果很大。

    施金海：今年同比1月份到2月份，同比增長63.3%。

    主持人：說到這個問題我比較感興趣，因為你們剛才介紹了在出口貿易這一塊做了13億，現在大的經濟環境很不景氣，對外貿行業尤其影響比較大，為什么你們反而有60%的增長？

    施金海：這個和以前，首先我們進行了大的內部的節能降耗，從企業自身要把它成本降低，運營成本價格降低。然后就是大力加強我們開發能力。

    主持人：是不是可以這樣理解，在經濟危機來臨之前，你們已經做好了時刻面臨危機的準備？

    施金海：對。

    主持人：我不知道咱們信息化的狀況大概什么樣？給大家介紹一下。

    施金海：信息化建設，我們現在就是集團，一個企業管理，資源管理系統，就是ERP，我們的辦公系統OA，人力資源管理系統HR，績效考核的，基本上全部都已經建立起來。下一步要做整合。

    主持人：資源整合。

    施金海：資源整合。

    主持人：剛才提到了咱們主要是鞋業占大塊，我想問一個問題，制鞋業的信息化實施，它的建設，難點，或者特點，鞋業的特點，它大概是一個什么情況？

    施金海：大家都知道鞋業制造是一個勞動密集型的企業，首先一個普遍的人員素質都不高，人比較多，這樣對信息化建設就比較難，特別是對一些，比如說管理系統的實施，人員的素質普遍不高，企業比如說是民營企業，從小慢慢做大了，溫州基本上就是家族式的企業于是起來的，這樣對管理上并不是非常規范，實施信息化建設的時候，也會遇到相應的阻力。

    主持人：今天主題是信息化如何與現有的管理流程進行整合，還有考核的一些系統，如何去整合。咱們前期有一個溝通，您剛才說了觀念的轉變，咱們企業觀念轉變是一個什么過程？

    施金海：觀念轉變，我們基本上都會從自己的本位主義出發，站在自己的立場上，比如說信息化建設走的一個立場上，一開始都會這樣子去想，比如說我發現了某個信息化系統，或者某個軟件，比如說能解決什么問題，比如說向老板提出了，我現在有一個好的什么樣子的軟件，可以為企業帶來什么東西。相反，在我實際的工作過程當中，老板，企業的經營者他會反問我，現在我企業存在什么問題，你有什么信息化手段可以把它解決掉，其實這兩者表面上聽起來好像感覺起來差不多，但是實質上觀念上是不一樣的。我們要改變自己的觀念，要從企業自身的角度出發，企業現在存在什么問題，那就是我需要用信息化的手段怎么樣去解決，從服務的角度轉變到一個協作的角度。

    主持人：剛才你說到服務的轉變，我的理解是這樣的，剛才你說的實際工作的經歷，我作為一個IT人員，我發現了一個很好的軟件，我可能跟老板談這個軟件不錯，從軟件本身出發，軟件有什么功能，我會想到可能企業會用到這些功能，老板會想到我企業有什么問題，你這個軟件能不能滿足我的企業需求。

    施金海：對，立足點的不同。

    主持人：剛才說到觀念的轉變，本身也有一個觀念的轉變，我不知道這個轉變在你工作這么多年是不是有體現，可能原來對信息化的認識要薄弱，如何轉變過來，是通過什么手段，你們去溝通，還是如何轉變？

    施金海：首先去溝通，要有一個切入點，從它的企業的角度幫企業信息化建設，把它建設起來，用信息化來帶動企業的發展，協助一個企業的發展，他就會更容易接受。如果你一味從自己信息化建設的角度出發去做這個事情的話，在沒有受到他的任何之前，你的工作是比較難開展的。首先就是要有切入點，我跟老板，跟企業經營者之間建立一種相互比較信賴的關系以后，再去做這個事情，就會相對容易。

    主持人：業務整合，現在的IT系統和業務整合，我的問題，我這樣問，我是不是做好了準備，我從一個企業這種IT人員或者IT中心主任的角度去說，我是不是做好了準備，我做這個IT系統之前我應該準備做一些什么事情？

    施金海：首先要去了解企業的管理，業務的流程。

    主持人：你自己去各個部門崗位去親自體驗，還是通過什么方式？

    施金海：那就是首先要跟各個部門，比如說公司各個管理的環節，你首先要去了解，跟他們去進行溝通，比如說碰到了問題，去請教他們，在整個行業，你去了解，公司現有的管理模式，公司的業務流程，這樣子去了解。

     主持人：他們每一個，IT部門進來一個人，他會把這個人放在某一個崗位上去了解，比如說醫院里面，我讓你去收費處，你去干一個月或者去半個月，你去那看他們是如何收費的，這個流程是怎么走的，然后反過來做IT的時候，你會發現原來我親身體驗過這個東西，我知道怎么做會更好的為我企業去服務，你們這一塊是通過溝通，怎么去體驗？

    施金海：首先就是要求溝通，然后再去體驗，比如說首先去原材料倉庫，我要去了解源頭，我這個材料是怎么樣子的，材料倉庫的人怎么樣在那里工作。比如說去現場的生產車間，我這個鞋子是怎么生產的，具體的流程是怎么樣子，中間有哪些環節。

    主持人：在體驗的過程中，把每個點應該注意的問題，我們在上信息化系統的時候，可能會出問題的地方

    施金海：重點關注一下。

    主持人：然后理出需求，文本的東西出來，去加以改進之后，形成你們所謂的需求

    施金海：對。

    主持人：從管理者的角度出發，我知道溫州這個產業集群它有一個很大的特點，可能這個公司從一個很小的作坊型，家族式的產業，他們的工作流程，所謂的操作流程很不規范，可變化性很大，這個如何來做？

    施金海：你了解了以后，了解了一個企業的管理和業務流程，就可以讓它標準化，建議老板把一套模式用起來。

    主持人：這個過程肯定比較艱難，比較累。如何把它定下來，這個中間是不是遇到很多阻力？我原來這樣做就很順，可能我是一個車間主任，我的下屬，我這么做就很順，我突然改變成另外一種方式，會不會有一些阻力，他們感覺到很不舒服？

    施金海：阻力是肯定有的，因為人都有一種習慣，一下子改變他的作業習慣，他就會覺得好像一下子會改變不過來，就是要求，比如說跟老板，跟企業經營者進行相應的溝通，要去論證一下我們現在的管理模式，這個管理流程是不是真正是一個標準化的作業流程。如果不是標準化的，現在是不是從行業的角度出發，是不是有更好的一種生產模式，可以來代替的，或者說可以來改進的，這種科不科學，適不適合我們公司，這個要去去慢慢的去做。

    主持人：咱們剛才談到很多業務流程的規范化，一旦固化下來之后，我上IT系統的時候會比較容易？可以無縫接入進來？

    施金海：肯定在實施信息化的過程當中，碰到這個管理模式是不對的，你再去改變它可能相應來得簡單一點。

    主持人：如果在實施軟件過程中，再要改流程的話，困難就比較大，失敗會高一些。

    施金海：對，阻力會更大。

    主持人：有可能項目停下來，無法往前推。另外，我很關心一個問題，在這個流程，一旦IT系統整合完成之后，具體到巨一集團來說，對企業提高它的工作效率，具體表現在哪些地方，有沒有一些例子和大家分享一下？

    施金海：上了信息化系統以后，首先工作流程相應規范，可追溯也強，企業經營的情況就可以實時的反饋出來。

    主持人：原來可能管理起來比較困難，今天我這個企業出問題了，我一下查不到是誰在做。

    施金海：對，到底是哪個環節出問題了，是原材料的問題，還是工藝的問題，還是鞋子設計的問題，還是在生產過程當中出現的問題。這樣子追溯起來范圍比較大，比較難找出這個問題的根源。進行了一個標準化的作業以后，用信息化系統來規范以后，我在這個系統里面可以及時反映出來，就可以很快找到這個點，這個問題到底出在哪里。

    主持人：另外一個問題我比較關心，因為做鞋，客戶對你的要求是非常嚴格的。

    施金海：對。

    主持人：有質量的問題，原來是手工作坊的時候，質量是參差不齊的，如果上了這個系統，是不是對質量控制非常嚴格，起到很好的促進？

    施金海：是，質量跟生產過程是緊密相連的一個環節，比如說你生產不好，肯定質量也不好。對一個質量的管控也好，比如說我上了這個系統，我就是從源頭到成品，整個過程就可以把它管理起來，相應對質量也是一個很好的進行管理。

    主持人：你可以大概介紹一下，從企業生產，我們設計開，這個鞋的樣子設計出來之后，然后從布料，原來是物料配好到生產，從各個環節中你們是怎么控制的？給大家介紹一下

    施金海：首先我們設計鞋子，從開發部，這款鞋子開發出來，開發出來的話，我們的流程，比如說我們從客戶接到單子，客戶給我們下單，下單已經這個鞋子基本上設計好了，他定了這個款式，款式什么都定了，鞋子設計好定了以后，這個鞋子要進行工藝分解，我這個鞋子怎么做的，分成哪幾塊，用什么材料，這個單子下來，有系統馬上就可以算出來，我這訂單需要多少的原材料。

    主持人：一共多少布料。

    施金海：對，多少原材料，采購部他要根據這個原材料去采購。生產部他要根據訂單的交貨期進行生產計劃的編排。采購部他根據生產部的計劃，就可以去做自己的采購計劃，等物料采購過來，材料商我就可以入庫，入庫，車間直接到材料商去領用，我就可以進行生產，生產到成品的出庫，再到經銷商。

    主持人：這個流程是環環相扣的。還有一個問題，生產流程是動態的，質量控制也是很完善的，通過這個系統可以實現，這種外貿出口對你們交貨期很嚴格。

    施金海：嚴格的控制。

    主持人：如何保證，是不是有一個很詳細的計劃來達到，計劃永遠趕不上變化，中間或多或少出現問題，有沒有什么彈性空間來控制

    施金海：首先生產部，我首先要做它的整體的月計劃，月計劃下面比如說有周計劃，周計劃下面有日計劃，這樣子，然后采購部，材料原材料是根據生產月季去進行采購部的采購計劃，采購計劃也有采購給它的月計劃和周計劃。現場的生產，根據采購部的日計劃來進行，比如說今天遇到特殊的情況，采購部的某種材料今天供應商出了什么問題，沒有送過來，我馬上就可以組織貨期比較近的相應的訂單馬上補上去。在系統里面我肯定設定每一個交貨期，生產成品，比如說控制的話，交貨期之前的一個禮拜要做好，給自己留一個彈性的時間，一到這個時間市場就會預警。 

    主持人：有一個警告。

    施金海：預警系統，就可以傳遞到各個部門，馬上反饋出來，我這雙鞋子，比如說月底29號出貨，現在25號了，我已經過了預警期了，我要抓緊時間生產，后幾天我全力生產這個鞋子，就可以保證及時交付。

    主持人：保證客戶的利益。我也想知道，談一個題外話，現在你們能接到這么多外貿訂單，你們之間是怎樣的合作過程？怎么取得他們的信任，剛才信息溝通的時候，可以給他們定制一些鞋子，設計一種，兩種，你們可以自主開發，研發出很多品牌，這個合作過程。

    施金海：跟客戶首先要建立相互信任的關系，把自己的核心競爭力體現出來，首先就是我們在設計方面，體現我們自己的設計開發能力，讓客戶相信我們設計的鞋子是走在潮流的前面，然后我們最重要的是質量，我們生產出來的鞋子的質量是穩定的。還有我們的交貨期，因為鞋子的季節性比較大，涼鞋過了交貨期，比如說到秋天的時候，涼鞋基本上就不能賣了。

    主持人：你們一般都是接到訂單，我再去生產，你們會不會有這種情況，可能客戶告訴你我想知道這款鞋賣得比較好，你可以加大生產，你們會不會有一種從系統里面分析出來的結果，這款鞋生產比較多，賣得很好，我告訴客戶這款鞋賣得很好，可以給他有建議。

    施金海：客戶，我們直接給客戶生產的，數量什么都是客戶來決定。客戶他在全球有他的分銷系統，直接跟我們的業務系統相結合起來的。

    主持人：對接的。

    施金海：對接的，他這個客戶有很多他的加工廠，他全線開給我們，我們就可以看到我們自己生產的鞋子，給客戶加工的鞋子，在全球范圍內賣的怎么樣，市場銷量怎樣，這個信息我們可以直接產生出來。

    主持人：已經對接了，可以拿到這些數據

    施金海：對，可以拿到這些數據。

    主持人：你們原來做過內銷，現在還在做嗎？

    施金海：內銷的話，我們現在還在做，只是份額不大。
 
    主持人：另外我有一個問題，在這種大的經濟環境當中，剛才說了IT狀況不好，大家都在調整IT下降的時候，成本節省的時候，你們和去年同比IT投入有一些削減，還是有加大，還是怎么樣 施金海：IT投入我們沒有削減，相應有一點提高，因為IT不跟其他東西，不一樣，我們其實用IT，信息化建設最重要的一塊就是提高企業的效率，降低企業的運營成本，其實它也是相應的一個工具。這一塊，比如說我在IT投入100萬，我給企業帶來的不只是100萬

    主持人：不只是100萬的節省，可能節省了1000萬。

    施金海：對。

    主持人：你們在軟件、硬件和服務，服務是很大的一塊，這三個比重你們是怎樣樣的，20%，30%，50%，還是怎樣的比例，投入這一塊

    施金海：這三塊的投入，硬件大概占了30%，軟件大概50%，服務少一些，主要是這樣。

    主持人：十分感謝施主任今天給我們分享了這么多信息化建設當中自己的一些見解和看法，十分感謝施主任，謝謝大家。 （文章來源：央視國際 ）