【中國鞋網】“當代營銷，終端為上！”在傳統產業的許多企業中，這個現代終端營銷思想成為越來越被高層領導重視的話題。其中以家電業中的許多大中型企業尤為明顯。由于他們的終端銷售網絡往往比較完善，相應的終端導購人員也動輒數百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢必會萬眾一心，所向披靡；但若管理失當，卻也會演變成散兵游勇，一盤散沙。所以，終端導購員的管理工作績效直接關系到企業品牌形象、宣傳效果、零售業績、顧客美譽度等致命因素。而“如何做好終端管理與培訓”這個問題便浮現在我們每個終端管理工作者的面前。

    許多企業已經開始循著這個終端營銷思想展開了終端導購員的招聘、培訓、管理、實踐等一系列工作。但是在工作實踐中筆者發現：有些廠家盡管在導購員的培訓及管理方面不遺余力，而導購員卻仍不太“買賬”，照樣對企業沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認真分析了這種“費力不討好的買賣”，總結出了十條較有代表性的癥結點，這些是終端管理工作中存在的現實問題，同時也是我們導購員日常管理工作的空白。茲將其羅列出來，供業界同仁參考斧正。

    1、管理過于粗放，缺乏精耕細作與一地一策的必要變通；

    一般來說，導購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進行系統的細化管理就會顯得鞭長莫及。于是便成了許多企業對終端導購員采取粗放管理的“正當”理由。如果分公司導購管理人員也照此思想貫徹執行下去的話，勢必會產生“一刀切”的呆板局面。

    比如許多企業都只是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。再好一點的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大城市劃分為超大型市場。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費能力就比太原、蘭州等要強得多。這里可能會有人說我們會在底薪上作相應浮動，使其適應當地的收入水平。那么同樣是同一城市的兩個賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會相去甚遠，這時候如果去硬性考核導購員銷售績效得到的結果就可能會與真實情況大相徑庭。于是，“優秀導購員到底應該派駐到旺銷賣場還是冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。筆者倒認為：與其讓優秀導購員派到冷僻賣場依靠自己的才華去“救場”，倒不如將其派到旺銷賣場去充分施展收益更大。但在實際操作中真正將銷售任務細化到賣場去考核導購員績效的企業寥寥無幾。

    其實，終端管理是一項長期而系統的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準”是很難達到理想效果的，而正確的做法應是，充分考慮當地的收入水平、生活習慣、風土人情等合理因素，作出符合當地市場、可操作性強、具有實效性的終端管理制度與指引。 

    2、分公司對總部管理及培訓的“二傳”力量極為薄弱；

    在企業總部不可能統包統攬的進行全國導購員管理的前提下，總部則往往在各分公司設置零售主管（或曰導購主管）一職。零售主管一般既負責全省的零售賣場管理（著重是省會城市的零售賣場管理），還要負責導購員的日常工作管理、臺帳審核、薪酬核算、績效考核、人員招聘、系統培訓以及組織現場促銷等多項職能。

    但在同時，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質往往并不是很高（通常是很普通的大專或中專畢業），很難擔當并能勝任上述眾多管理職能。他們充其量能對賣場跟進、導購員考勤、薪酬核算等簡單機械性的工作做得較好，而對終端信息的綜合整理、導購員績效的考核及相關知識的培訓等需要技術處理或對自身素質有較高要求的工作就會顯得力不從心。這一點在培訓方面表現尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個很懂得導購員培訓的。有些企業分公司的每周導購員例會，雖然說的都是工作匯報、信息反饋和系統培訓，但一般都只是導購員匯報一下銷量然后零售主管再傳達幾個文件或通知而已。

    零售主管的待遇也一般不高，所以經常不被人看重。再加上工作較其他人又相對繁重，導致零售主管這個崗位經常換人，而所換的新人自身對公司的終端管理方案還沒有導購員熟悉，從而對總部的導購員管理及培訓思想的貫徹執行大打折扣，沒有起到應有的“承上啟下”的“二傳”效果。 

    這里就引發出企業對終端管理人員基本素質重視的問題。許多企業在招聘業務員的時候都已經開始要求本科及以上學歷，而在招聘零售主管的時候，卻仍停留在普通大專或中專學歷層次。究其原因，倒不是企業不想招聘更好的零售主管，而是在這個崗位上壓根就沒有設置相應的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態，那么分公司終端管理的效果就永遠不可能有太大的起色！而沒有了分公司對導購員管理工作的分擔，其終端管理將不可能細化，其最終結果必將是又回到了總部統管、粗放經營的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會土崩瓦解。 

    3、導購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發競爭優勢，縱向自比缺乏激勵效應； 

    雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經成為許多企業的一種終端操作指引，但在具體的實施過程中，卻最容易被流于口號。雖然呼聲往往很高，但許多企業真正重視的是終端市場和終端零售商，卻很難重視終端導購員。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導購員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業的導購員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競爭優勢，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵效果，從而出現“終端疲軟”的病態景象。

    無庸諱言，有相當多的導購員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會盤算著哪種產品提成較高、哪種產品比較好賣，從而去為之付出相應的努力，以爭取更多的利益收獲。但是在實際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產品的提成率），再加上一些新產品的問世和添加，有些導購員竟不知道賣哪種產品提成多少錢，引發出對每月工資金額的質疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優勢的喪失往往最容易促使導購員“另謀高枝”。 

    4、缺乏高素質、專業化、實用型的培訓體系，且培訓頻次也不高；

    與目前許多企業業務員培訓的“大刀闊斧”形成鮮明對比的是，導購員培訓工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發到分公司，由分公司導購主管來執行培訓過程，總部再根據各地培訓情況進行“查漏補缺”，最后派專人來個“巡回培訓”。

    上面已經分析過，在分公司的導購員管理工作中，導購員培訓是所有項目執行過程中最為薄弱的一個環節。于是就出來了這樣一個怪圈：分公司培訓工作執行不到位，總部的巡回培訓來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時間有限，機會難得，分公司好不容易替導購員向商場請假把大家召集起來聽總部來人培訓，當然要巴不得一次性學會完）。待到事后大家反饋培訓效果，都說“講的是不錯，就是時間太緊了，內容太多了，不好消化……但還是希望這種類似的大型專業化培訓再多舉辦幾次”。 

    這是筆者幾次終端巡回培訓的真實見聞。從中折射出了終端導購員對大型專業化培訓的強烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業能在全國范圍內召集優秀導購員代表回總部接受培訓，一方面是系統性更強，回去之后可以對其他人進行“傳幫帶”，另一方面對這些優秀導購員也是一種獎勵，通過對總部的實地參觀而增強對企業的認同感。從而喚起其他人的努力奮斗取向。筆者通過實踐證明此舉效果不錯。當然，如果有能力把所有人都召集回來，那當然是再好不過的了。

    5、導購員的高流動性使企業高投入的系統培訓陷入兩難；

    由于導購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產品賣點及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現在服務的品牌作為“培訓驛站”，一旦功成便會憑著現有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業出于對自身品牌的自我保護，會不自覺地對導購員產生防范心理。于是在對導購員進行高投入的系統培訓時便會不自覺地陷入兩難境地。

    的確，當有一天發現自己精心培訓出來的導購員“投降”到了自己的主要競爭品牌，那種感覺也著實讓人寒心。并且在客觀上導購員的流動性也確實太強。有鑒于這種進退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業去做終端大型培訓。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個“雙管齊下”：

    a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增強對同等競爭品牌的薪酬競爭力。

    b.軟措施：加強企業文化培訓，增進導購員對企業的認同感和歸屬感，提高導購員隊伍的穩定性。就像進行愛國主義教育一樣。

    6、缺乏必要的優勝劣汰機制和職業規劃展望；

    人人都有追求進步、提升自我的本能愿望，終端導購員亦然。但許多企業在制定導購員管理制度時缺乏應有的優勝劣汰機制，并且，他們還往往容易流于這樣一個怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發生頻次越大。最明顯的體現一般是：公司總部的員工晉升機會比分公司員工大；主管級別的人比普通員工晉升可能性更大；業務員晉升為分公司經理或副經理的機會比零售主管晉升為業務員的機會大；而導購員晉升為零售主管或導購小組長的機會就比前幾種情形的機會要小得多。

    這個怪圈的出現，埋沒了很多導購員中的“有志者”，使得許多優秀的導購員“干得再好、干得再久，也還只是導購員”，從而喪失了奮斗的目標和應有的信心。這里倒有一個較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對他們也進行“職業生涯規劃”：

    先將所有導購員按文化層次和實際導購能力的不同劃分為若干個等級（比如3個或4個等級），然后作出可操作性強的晉升資格要求，使得導購員通過努力能夠達到更高的一個級別。達到了最高導購員級別之后，還可以分別有四種選擇：導購員小組長、零售主管、導購培訓員和業務員。這樣，通過上述的“目標透明化”我們可以有效地對導購員進行激勵。

    7、缺乏完善的福利保障體系；

    好像是從有導購員這個人群開始起，導購員行業就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。事實上，在實際操作中，很少有哪個企業與終端導購員簽定正規的勞動用工合同。所以便在整個行業內形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當多的導購員總是自感朝不保夕，認為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時工”。所以人員的流動性居高不下也是自在情理之中。

    至于福利保障體系，好一點的企業還能象征性地提供一點的補貼和人性化關懷，如：市內交通補貼、每月電話補貼、法定節假日補貼等等。還會在導購員生日或圣誕節、元旦等時候為導購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。再好一點的還會給導購員提供有薪年假、淡季旅游和免費回總部參觀等。

    而一般的企業往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責怪導購員缺乏凝聚力和對企業的歸屬感。自己都已經先把導購員當外人看了，導購員能給你那么賣命嗎？

    8、缺乏對終端銷售效果的有效解讀；

    對許多終端管理者來說，每月派駐有導購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺帳的。這是鐵律，也是每個導購員的一項必修任務。為的是通過對終端采集的相對真實的銷售數據進行技術分析，從而制定出相應的市場反應舉措，最起碼還可以達到對終端的有效掌控和修正。

    然而，事情的執行過程往往并不因為初衷的美好而按部就班地進行。真正的結果往往是：企業總部往往很積極地向終端導購員索要銷售臺帳，接著再有專人很麻利地對這些數據進行技術處理，然后在盡早的時間內將一份漂亮的終端銷售報表提交到相關部門領導臺面。一切準備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這時，最為關鍵的重頭戲——領導對報表的研究與對策——卻被慢條斯理地擱淺。就這樣，每月的報表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報表還是那份報表，終端還是那個毫無太大起色的終端。筆者這里有個建議：每個“當事者”都可以捫心自問，自己的企業是否也是這樣。

    9、缺乏良好的互動信息溝通平臺；

    經常聽到有人說導購員對自己的企業缺乏認同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業文化培訓到了導購員身上卻猶如“隔靴搔癢”。其實，暫時拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導購員搭建一個互動性的信息溝通平臺呢？

    事實上，單從培訓與管理角度考慮，大多數企業對導購員更多的是單方面的思想及相關知識的灌輸，這里可能會有人說：我們每月都會讓導購員填寫終端信息反饋表云云。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對的回應呢？于是乎天長日久，呼聲滔滔而終端依舊，導購員便逐漸對公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原來那樣認真，而是草草地填寫一下表格，應付了差事便萬事大吉。最后演變成導購員一見到公司下發的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。相應的責任心等基本上已成枉然。
 
    依筆者建議，公司必須對終端回饋的寶貴信息作出一定的回應，通俗一點講就是：是長是圓，必須要給個說法。并且，明確設立終端好建議獎，對有利于公司終端建設、形象輸出、銷量提升和長遠發展的好建議給予重獎。并昭示全國，全民動員。

     10、缺乏導購員對分公司人員必要的監督機制；
　　就目前的實際操作來看，許多企業都已經建立了對導購員的監督機制，比如對導購員的考勤、職業行為規范、銷售臺帳填寫的真實有效性等都做了相應的約束和規定。但在同時，大家都不自覺地認為導購員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應該對分公司人員進行必要的監督。

  　業務員將自己原本不懂導購的親戚朋友安插在導購員隊伍中濫竽充數，冒領工資；業務員將導購員應得的工裝費等報銷費用據為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導購員工資；分公司在導購員臺帳上作弊以蒙混業績……

    所有這些，身處“最底層”的導購員往往都看在眼里，卻無從申訴。試問你的企業做到了導購員對分公司的有效監督了嗎？

    總結語：

    筆者上面羅列的“十大空白”只是“拋出了一塊磚頭”，其實在工作實踐中還會有更多更多的問題有待于我們每位細心負責的終端管理及培訓工作者去發掘。找到了問題的癥結所在之后，更應該去積極地改進和完善。只有這樣，“決勝終端”的操作理念才不至于演變成為虛幻的夢想。（來源：百度空間）