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報載某著名教授受邀在浙江大學經濟學院的MBA高級研修班上講戰略管理，當然侃侃而談不乏真知灼見。瀏覽之下，記住了兩件事情：一件是說某保險公司1997年前后花“4000萬買了四個字，卻是很有價值的四個字，而不是夸夸其談和紙上談兵，企業總體戰略的價值就在這里。”這四個字據說就是“壽險華東”。另一件是教授忠告企業家：“一個企業如果想做大，至少要想好幾十年，甚至上百年的戰略規劃。”讀罷這段報道，想象到那種指點戰略的氣概，大約還是很有忽悠性的，心有所感一吐為快。
　　
　　且不說這家傻冒的保險公司的戰略構想如何，單是是在1997年前后花了4000萬元，得到了這么一個尋常專業人士用腳指頭就可以想出來的發展定位，假如這是真實的事情，那只能證明這家保險公司的愚鈍。中國保險業進軍壽險早在90年代前期已經十分明確了，諸如平安保險這時候早就以自己的成功為大家做了典范，這時候還花大價錢求這幾個字，除了證明自己缺乏市場眼光之外，再就是顯示保險公司的錢來得輕松花得隨意。其實中國企業找國外著名咨詢公司作顧問搞什么流程再造，玩什么戰略定位，那些國外咨詢公司看著中國公司容易忽悠，也就獅子大開口，最后大多數情況下中國人都難免花一些冤枉錢，至少是完事后覺得很沒有性價比。有兩個企業的案例就很有意思，一個是如今幾乎銷聲匿跡的樂百氏，還有一個是輝煌之后歸于沉寂的東方通信。樂百氏在1998年花了1200萬元，請以戰略咨詢著名的麥肯錫公司為之規劃，麥肯錫派了6個專家常駐樂百氏，辦公室就設在樂百氏的老板何伯權對面，半年后提交了一份300頁的報告，何伯權看了報告躊躇滿志的說，這1200萬元的投入很值得。有趣的是大約只過了一年多的時間，按照報告路子勇往直前的樂百氏，在和娃哈哈的競爭中節節敗退，最后不得已只好把97％的股權賣給了法國達能；再過了一年多何伯權等人因經營失利，不得不離開了樂百氏；其后數年直到今天，樂百氏一蹶不振。杭州的東方通信也是這樣的曾經是我比較熟悉的企業，最初自己作廣告公司時候，就為東方通信設計執行過公關宣傳。這個企業在90年代中期成了中國信息產業的明星，尤其是移動通信在國內堪稱老大。那時候它的領導人施繼興在中國國有企業中是少有的杰出企業家，后來在中國普天的強勢之下，老施被迫下課了。大約2001年時后東信決定請著名的安達信來做咨詢，據說東信本來是要請麥肯錫做的，但是當時麥肯錫當年的計劃已經排滿了，所以請了安達信。那時候雖然東信已經開始露出疲憊的端倪，但作為杭州第一個銷售達到100億的企業，在中國通信制造行業獨執牛耳，財大氣粗一出手就是3000萬元的咨詢費。不管咨詢結果如何，事實是自那以后東信漸漸的江河日下，昔日的輝煌一點點的黯淡，直到最后在證券市場上淪落為ST股票。
　　
　　我曾經對一些企業家講，不要迷信那些著名的咨詢公司和咨詢專家。這話最初是對浙江慈溪的寧波興業集團老板胡長源講的，大約1997年初我解手興業集團的CIS規劃業務，我以為其中最重要的是MI和BI。第一次和胡長源接觸，長談幾個小時直到深夜。其時興業集團年銷售額大約是6億元左右，這在中國處于行業第三位。胡長源初中文化，從(全球品牌網)鄉鎮作坊起家一步步壯大，那時候已經算是很成功了。交流中我對他說：“一個企業能夠獲得成功，總有它的特別之處，而這些特別之處也就是你的競爭優勢。”后來我在為興業集團干部講課時候，很誠懇地說：其實我們所要做的工作談不上什么搞什么創造，因為在這之前我們并不了解這個行業。而且在座諸位也沒有人比胡董事長更加了解這個企業，所以我們的工作其實就是對公司的各種規制加以考察和總結，在此基礎上去粗取精，探索規律，形成規范。這一步完成了，我們也就找到了興業集團競爭取勝的根本之道。這一點直到今天仍舊是我保持不變的信念，也是我長期以來對那些模式化規劃不敢茍同的思維基礎。
　　
　　至于說到所謂“要想好幾十年，甚至上百年的戰略規劃”云云，我以為這是一個毫無科學依據的偽命題。且不說我們都沒有活到百年，無法觀察百年企業變遷，今天的中國企業幾乎沒有什么百年企業，更何況活躍的企業絕無什么百年戰略的產物。學院式思辯也許沒有意義，看看國外的事實和研究結果也許不無啟發。大家可以自己檢索資料，就比如在20世紀50個著名的汽車品牌中，今天依然堅持銷售的大概不到10家了；在美國1990年公布的10大產業集團中，依然能夠維持自己地位的，大概最多只有1、2家。我們的戰略管理研究專家，也許沒有注意詹姆斯.科林斯和杰里.波拉斯在他們的偉大著作《基業常青》中所作的第一個研究結論就是：卓越的公司并不是一開始就建立了“偉大的構想”：“靠偉大構想創立公司可能是一個餿主意。高瞻遠矚公司創業時，沒有幾家擁有偉大的構想。事實上，有些公司創業時根本沒有特定構想，也有幾家一開始就錯誤連連。”可見偉大的公司并不是一開始就建立偉大的戰略，他們的成功也許很大意義上是在于不斷根據變化調整戰略。隨便舉一個大家都知道的例子，來自芬蘭的通信行業巨人諾基亞是造紙起家的，后來又合并芬蘭橡膠廠做過高統皮套鞋和輪胎，再后來才與制造電力電話電纜的芬蘭電纜廠合并，與電訊搭上邊。難道早在100多年前，它的創立者就想到這個戰略了嗎？事實上能夠存活一百年的公司并不多，即便存活了百年大多數公司在這期間都發生了本質性的改變，能夠象可口可樂和百事可樂那樣保持本色的真是鮮乎其微。搞戰略管理的應該知道，任何公司都有它的生命周期，戰略也是伴隨著這種生命周期而“導入——成長——成熟——衰退”的。
　　
　　哈佛商學院的約翰.文圖拉教授，以研究企業發展和危機而享譽企業界。在對61209家失敗企業研究之后，他得出一個數據：有50.7%左右的企業壽命最多只能夠持續5年的時間；而持續10年以上的只有24.7％。引用這個數據，我只是想說，百年企業是一個美好的理想，但是如果把百年企業寄托在開始就建立一個“偉大戰略”之上，那是很不現實的。所以對于戰略管理研究專家的斷言，我不知該稱之為忠告還是稱之為忽悠。人無百年尚求百年戰略，那何不索性求一個前年戰略更加省事。還是毛澤東的詞說的好：“多少事，從來急。一萬年太久，只爭朝夕。”行文末了反思戰略管理學家的高論，突然想到了《莊子》里面的一段話：“吾聞言于接輿，大而無當，往而不反。吾驚怖其言，猶河漢而無極也，大有徑庭，不近人情焉。”

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企業戰略：走出大而無當的玄虛

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