在《一杯滄海》中，青島啤酒股份有限公司董事長金志國滿含深情，追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到董事長的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青島啤酒發展之路，梳理和總結了自己在青島啤酒的經歷和體會，表現出他對啤酒行業的洞悉和深刻理解。

　　而財經作家吳曉波，以《大敗局》、《激蕩三十年》為代表作，曾走訪多家企業，分析其經營模式，總結經驗和教訓，縱橫捭闔，將中國企業史引向一個新的高度，即使是尋常人也能在酣暢淋漓的閱讀中了解中國企業發展歷程。

　　2012年2月13日，金志國、吳曉波就青島啤酒的發展、行業變遷以及前瞻性的展望等展開高端對話。他們的對話，對于曾經以成本優勢迅速崛起，但是如今卻面臨成本上漲、增長方式轉型的中國企業來說，具有非常的意義。

　　增長要速度，更要穩健

　　“每個大型公司都努力地爭取可預見的穩定增長，這也是投資者們所重視的……我們整理了Capital IQ提供的龐大數據庫資料，結果令人驚訝：在我們調查的4793家公司中，只有8%的公司年收入增長5%以上，并且只有4%的公司在這5年中的每一年都實現了凈收入增長5%以上。”

　　—美國《哈佛商業評論》

　　金志國：在美國《哈佛商業評論》的調查中，亞洲一共有三家企業入圍，中國就只有青島啤酒一家。其中百年的企業有兩家，青島啤酒是其中之一。說實話，這十年中，這個世界的變局比較快，能夠保持這樣一個狀態，真不容易。在這個調查中，企業增長速度要超過5%，如果超過了10%那更好。5%在量上我們超過了，利潤上一直超過兩位數。從2001年到2007年，成本增長的速度也是非常快的，也就是說這個局是在什么環境下做起來的，這是一個動蕩的局，是一個壓力的局，逆勢當中成長的局。所以我就感受到，不管是社會進步，還是企業進步，如果沒有壓力就缺乏進步的動力。世界上的國家、企業，基本上都是在危機中出現制度創新。所以說還原到人的本性，如果沒有壓力，人的本能就是貴族化。

　　吳曉波：就是不勞而獲。但是總得想辦法，總得創新。

　　金志國：所以說，看來人、社會、企業都是要有動力的，這個動力一定來自于壓力。現在這種局勢，全球的大危機也好，現在這種局勢，全球存在一些不確定因素，我覺得是推動整個世界進步的浪潮。人類不會毀滅，社會總是進步的，從歷史的長河看，它總是要前進的，這個抗拒不了。在這個階段誰能活著?英雄。順勢當中誰速度快?英雄。這是常理，還是要尊重自然規律。

　　吳曉波：今天還能樂觀的老板已經不多了，而且你們還提出3年要達到1000萬千升銷量目標。

　　金志國：基本上未來的3年，每年都要多達到100萬千升。1999年青島啤酒越過了100萬千升，積累了將近96年的時間才到達，現在一年就要達到這個水平，這個速度的出現與青島啤酒現在積累的能量有關系。沒有這些年的整合擴張、擴張整合、做大做強、做強做大這樣一個內功的沉淀，這樣一個能力的釋放，不可能出現這么快的增長速度。同時，現在的速度，它不是一個速度的改善問題，它是一個改變格局的問題，這個速度會影響到格局。

　　要外延式增長，更要內涵式增長

　　外延式增長是企業肢體的延伸，而內涵式增長則是增強企業機體機能。一外一內，全面增長，企業才能健康、穩健地達成目標。

　　吳曉波：青島啤酒未來增加的300萬千升是通過并購還是內部挖潛來做?

　　金志國：雙輪驅動。能者不懼，要達成夢想，正確評估自己的實力，還要智者無惑。你要用你的治理、策略去解惑。你光有夢想，怎么實現夢想?要做到智者不惑。我的想法就是整合供應鏈，整合一切為青島啤酒能夠實現夢想的資源，形成共同的目標。青啤的上下游，我的內部，通過品牌的力量，通過團隊的力量，把所有能夠達成目標的社會資源整合起來，這個鏈條必須強，因為未來的國際化是一個鏈條，是鏈條的行動，看你鏈條的健康力和效力。

　　吳曉波：仁者無憂，智者不惑，勇者不懼。

　　金志國：沒錯，要實現夢想，青島啤酒必須做一個仁者。仁者無憂，就是說青島啤酒要把自己的平臺開放，讓所有追求夢想的人都能在這個平臺上無憂。你讓別人實現夢想，別人的夢想實現了你的大夢想也就實現了，那你就要充分開放，這對于我們的文化基因，以及創新和開放就要進一步激活，這叫能者不懼、智者不惑、仁者無憂。

　　吳曉波：很多人會把青島啤酒與國外企業，或者國內的企業進行硬資本比較，實質上軟資本也是非常重要的。

　　金志國：從戰略的角度講，青島啤酒不是在和左右比，我們要變化，這個變化就是升空。原來在水里游，眼前的事，是個速度型的管理，現在必須升空，先看清格局。你必須升高才能看清格局，看清國際化的高度和寬度。你不升空你看不清國際化、國際化的標準是什么，到達多高你才能看清，你不升空你看不到全球的局是個什么局，你只是走你的棋子，走不好就走到死胡同里了。

　　這個世界無限大，人甚至企業都是很渺小的。原來計劃經濟的時候，20萬千升就是個大型企業，當時國家定的啤酒行業大型企業為20萬千升。現在開放了，你到公海去看，你這是小型企業甚至微型企業。當你升空以后，在太空中一看，就找不到你了，所以這個裂變很痛苦。這是魚的兩個小翅膀，游水的小翅膀如何變成升空的翅膀，要讓魚飛起來，就要有國際化的標準、全球化的視野。

　　莊子《逍遙游》的一句話對我啟發非常大：讓魚飛起來。你在水里永遠是個魚，只不過是魚的品種、大小、速度的區別，你飛起來就是鷹，你能不能升起來，很重要。

　　立足今日，著眼未來

　　“2010年下半年以來，不斷增加的通脹壓力促使中央銀行收緊銀根，企業特別是民營企業遭遇融資困難，一些企業因此而破產。我們又處于典型的宏觀經濟政策兩難困境中：緊縮銀根則經濟增速下滑，失業上升;不緊縮銀根，則通脹抬頭。在度過了最為困難的2009年和最為復雜的2010年后，我們迎來了最為糾結的2011年。”

　　—經濟學家許小年

　　金志國：從企業的層面，吳老師，你是怎么看的，現實是多邊復雜的、“最為糾結的2011年”，但是2012年甚至今后3年你怎么判斷呢?

　　吳曉波：中國應該還算是比較好的情況，但是逼著你往前走的問題還是很大。我們最近出了一本書，叫做《中國—下一個日本》，我們到日本采訪了十個經濟學家，主要談日本上個世紀70、80年代是怎么走過來的，請他們看中國。他們中的大部分人認為中國未來幾年有泡沫危險，但是在政策決策上都很搖擺，沒有一個人能提出完整的方案，這些人都當過副首相、大臣、首席經濟學家。對于成長有很大的進取心是不夠的，有些是行業決定的，行業是剛性化的，但是某種意義上講，行業的剛性化其實挺長的，因為成本約束很大。但是我看青島啤酒過去3年的幾個數據，你們不是靠外延擴張帶來股東回報，是單位利潤率在提高，這一點很明顯。

　　金志國：企業在吸收的同時也是消化的過程，轉化營養的過程，這是第一點。另外，產能吸收之后市場要釋放出去，這也是一個系統。第三，企業的抗風險性，也就是你的免疫系統如何。免疫系統很多來自于企業的憂患文化，企業要對自己的身體健康進行管理，不能有病再治。不同階段的管理不一樣。大勢當中你要獲利，做強、獲利，家里要有儲備糧。到了逆勢當中，要有資金，管理的重點是資金流，有血液，就能活著。甚至不同階段，你要有不同的追求，而不能一味地比速度，不管自己的資源、身體狀況，那不叫拼搏，那叫拼命。我們不能拼命，可以拼搏。在拼搏與拼命的選擇中要拼智慧，而不是拼資源，因為拼資源是消耗型的，拼智慧是增長型的，不同的階段你要獲得什么東西。實際上就是先走一步，你有憂患意識才會先走一步，才會變革。我冬天不能下種，但是我要把春天下種的種子先準備好。當春天下種的時候，一定要讓它有成長的能力。下種是為了成長，到秋天一定要收獲，要獲利，冬天來了一定要儲存。這就是按照規律出牌，不能違背規律。

　　宏觀看世界是平的，總是要前進的。微觀看世界，路是曲折的。沒有破產的行業，只有破產的企業。宏觀上講，啤酒行業不會破產，但是啤酒企業不成長就會破產。 (來源：博銳管理在線)