變局
adidas總部位于德國Herzogenaurach。2011年，adidas一邊四次提高年度銷售額預(yù)期，一邊翻新了總部大樓，大樓煥然一新，充滿現(xiàn)代氣息。大樓的辦公區(qū)秉承簡約風(fēng)格，空間寬敞，陳列了adidas的產(chǎn)品。外部玻璃過道的頂部橫跨著一道道象征運(yùn)動鞋鞋帶的白色弧線。
對于來說，這預(yù)示著又一個新的開始。
2008年北京奧運(yùn)會之前，出于對奧運(yùn)后市場的樂觀預(yù)估，adidas加大了經(jīng)銷商的庫存量。戲劇性的一幕出現(xiàn)在奧運(yùn)會開幕式當(dāng)晚，當(dāng)李寧手持火炬漫步天空時，所有人都跌掉了下巴。打擊接踵而至，席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)如出柙猛獸，將體育品牌市場覆于愁云慘霧之中。
為了及時清理庫存，激活現(xiàn)金流，經(jīng)銷商不惜對產(chǎn)品大打折扣，此舉不僅傷害了adidas的高端品牌形象，而且導(dǎo)致很多門店虧損，造成“雙輸”，adidas與經(jīng)銷商的關(guān)系一度緊繃。
由于庫存無法出清，經(jīng)銷商不愿意進(jìn)貨，導(dǎo)致銷售終端缺乏提振力，產(chǎn)品積壓，形成惡性循環(huán)。因此，adidas改變渠道策略，幫助經(jīng)銷商清理庫存，共度難關(guān)，以便在2011年輕裝上陣。如今，大中華區(qū)已經(jīng)成為adidas的全球明星市場。2011年前三個季度，adidas在大中華區(qū)的銷售額為9億歐元，與上一年同期7.21億歐元相比，同比增長25%，除去匯率因素，同比增長28%，增幅居adidas全球六大市場之首。
與adidas在中國市場的大獲成功形成鮮明對比的是中國本土體育品牌的業(yè)績下滑，2011年10月，各大體育品牌相繼公布前三個季度的業(yè)績，李寧、安踏等國內(nèi)體育品牌業(yè)績增長放緩。數(shù)據(jù)顯示，李寧上半年存貨金額為9.92億元，2010年年底的存貨金額為8.06億元，存貨金額增加了近2億元。受存貨等因素影響，李寧上半年收入為42.89億元，較上一年同期的45.05億元減少了4.8%;凈利潤為2.94億元，與上一年同期的5.82億元相比同比下降近50%，年初以來其股價已累計下跌近50%。摩根大通的分析報告指出，李寧2011年收入將下降13%，盈利縮水60%。
繼李寧、中國動向陷入困境后，特步也未能幸免。2011年上半年財報披露，特步存貨金額達(dá)到8.87億元，同比增幅約為92%，其中成品一項存貨金額就達(dá)到4.74億元，是2010年上半年0.84億元的5.64倍;整體營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)日數(shù)從2010年的27天延長至2011年上半年的66天。安踏存貨金額同比增長20.3%，匹克上漲41%。匹克此前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2012年第二季訂貨會訂單金額較2011年同季訂單增長9.5%，這是2009年以來匹克訂貨金額增幅最低的一次，此前匹克的訂貨金額同比增幅都在20%以上。
adidas的成功不僅在大中華區(qū)，據(jù)德國媒體報道，目前adidas未因歐元債務(wù)危機(jī)受到大的影響。“我們并未感受到什么影響，一切都進(jìn)行地很好。”adidas首席執(zhí)行總裁Herbert Hainer說。
在大中華區(qū)，經(jīng)過了被本土品牌李寧超越之后再次雪恥的adidas，逐漸認(rèn)識到幾個問題的重要性：品牌年輕化、渠道多樣化，以及新興市場驚人的發(fā)展?jié)摿Α?/P>
縱觀其重大舉措，主要致力于將這個體育品牌巨鱷完成一個華麗的轉(zhuǎn)身，化整為零，將龐大的品牌和復(fù)雜的區(qū)域結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)，根據(jù)具體情況分解為各個小戰(zhàn)團(tuán)，從大象轉(zhuǎn)變?yōu)榕炾牐瑢Ω鱾�小戰(zhàn)團(tuán)中充分放權(quán)，激發(fā)自主性;同時，adidas還在2011年發(fā)布新的品牌口號，統(tǒng)攝所有的品牌，形成一條主線，有效地將小戰(zhàn)團(tuán)鏈接在一起，兼具規(guī)模化與靈活性。
2011年9月，市場分析師普遍看好adidas，甚至將其提升到與耐克一樣的看好程度，這種情況近兩年來是首次出現(xiàn)。“當(dāng)前有充足的論據(jù)證明adidas的股票價值被低估了。”M.M. Warburg 駐漢堡分析師Joerg Frey說。他給adidas的評級是“買進(jìn)”。
拓展
品牌時尚化、年輕化
作為一家老牌德國企業(yè)，adidas曾經(jīng)是典型的“德國企業(yè)”—嚴(yán)謹(jǐn)、專業(yè)而固執(zhí)，它一直堅持的態(tài)度是：“為什么要對他們說呢?為什么要對小孩子說?我們要對話的是運(yùn)動員!”如今，它正在改變自己的態(tài)度，品牌代言人的選擇，鮮明地表現(xiàn)出它的巨大轉(zhuǎn)變。
身為老牌國際高端運(yùn)動品牌，adidas開始了大手筆的品牌新概念營銷，沿用了7年的slogan“impossible is nothing”被替換為“adidas is all in”，意為“adidas全傾全力”，并邀請歌手陳奕迅和美國女歌手Katy Perry、模特Agelababy、足球明星貝克漢姆和梅西、NBA球星Derrick Rose共同拍攝新的廣告宣傳大片，正式拉開adidas全球換標(biāo)營銷活動的大幕。
“adidas全傾全力營銷活動收到了很好的效果，將在今年繼續(xù)進(jìn)行，全心全力這個概念和營銷活動，已經(jīng)得到德國總部批準(zhǔn)，它將成為我們接下來4年一貫的營銷活動。將來會不斷地推出以此為主題的延續(xù)的營銷活動和宣傳，去年是這個活動的導(dǎo)入期，今年會進(jìn)一步地發(fā)展。”adidas大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮(Colin Currie)說。
從陳奕迅、李冰冰、彭于晏等代言人陣容看，adidas正在轉(zhuǎn)變態(tài)度，將更多地和普通人和年齡段比較低的年輕人進(jìn)行對話。在周筆暢的新曲《預(yù)感》MV中，她穿上adidas superstar鞋拍攝。adidas正在扭轉(zhuǎn)運(yùn)動品牌的單一形象，在品牌精神中加入時尚潮流的元素，將潛在的目標(biāo)用戶擴(kuò)展到追求時尚的中青年群體。
同時，adidas希望借助新的slogan，統(tǒng)一旗下各個子品牌的訴求，強(qiáng)化其與母品牌的一致。
子品牌組合占領(lǐng)細(xì)分市場
2011年12月的一天，為慶祝集中了Y-3、SLVR和Porsche Design Sport(PDS)的adidas風(fēng)尚中心開幕，adidas隆重舉辦開幕酒會。DJ樂團(tuán)、知名歌手尚雯婕激情獻(xiàn)藝，名模張志遠(yuǎn)和著名主持人、造型師、影視演員、設(shè)計師出席。
目前，adidas擁有三大品牌系列，分別為adidas運(yùn)動表現(xiàn)系列(以前的“運(yùn)動無止境”系列)、運(yùn)動傳統(tǒng)系列(以前的經(jīng)典系列)和運(yùn)動時尚系列，給每個系列設(shè)立標(biāo)識，定位不同的人群，從根本上改變了傳統(tǒng)的體育用品公司按照服裝和鞋類劃分的方法。
從橫向看，adidas正在從它最擅長的足球體育用品領(lǐng)域延伸觸角，伸向籃球、戶外、慢跑、訓(xùn)練、時尚等領(lǐng)域(尤其在籃球領(lǐng)域向“最主要的競爭對手”耐克發(fā)起了猛攻)，并針對不同領(lǐng)域的消費(fèi)人群特征，確定不同的品牌代言人，然后根據(jù)消費(fèi)人群的消費(fèi)能力分出高中低價位的子品牌。在擴(kuò)大覆蓋面的同時，adidas能夠更清晰地發(fā)現(xiàn)高盈利產(chǎn)品。
比如，SLVR品牌的設(shè)計風(fēng)格與山本耀司設(shè)計師品牌Y-3類似，但價位低一些，而Stella McCartney則是運(yùn)動時尚類的高端設(shè)計師品牌，三葉草和三道杠品牌仍維持經(jīng)典地位，style及其個性化定制服務(wù)則對準(zhǔn)了個性化要求比較高的年輕人群，而NEO則是adidas進(jìn)軍三、四線市場的中低端品牌，目前在三、四線市場布設(shè)了近900個銷售網(wǎng)點(diǎn)。
三大品牌系列，八大子品牌，以其涉及的領(lǐng)域、對準(zhǔn)的人群為橫坐標(biāo)，以價位為縱坐標(biāo)，在新的品牌口號“adidas is all in”的統(tǒng)攝下，構(gòu)成了一個品牌矩陣。
“根據(jù)我們的調(diào)查，adidas的品牌特性，可以說打動了消費(fèi)者的心，我們可以把品牌的特征很好地傳遞給消費(fèi)者，使adidas成為一個消費(fèi)者更喜愛、更熱愛的品牌。因?yàn)橄M(fèi)者現(xiàn)在相信adidas是唯一可以提供全方位、全系列產(chǎn)品的運(yùn)動品牌。從非常專業(yè)的運(yùn)動表現(xiàn)系列，到非常高端的時尚、生活方式系列，再到休閑系列，應(yīng)該說應(yīng)有盡有，而且這樣的概念已經(jīng)深入人心。對1萬個消費(fèi)者的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，他們購買adidas品牌的次數(shù)和數(shù)量都大大超過了2010年，可以說adidas品牌贏得了消費(fèi)者的信任和喜愛。”高嘉禮說。
渠道重構(gòu)
2010年年底，adidas公布了雄心勃勃的“通向2015”計劃，把渠道從550個城市延展至1400個城市，人口5萬到50萬的城市都被列入目標(biāo)，新增門店數(shù)為2500家。
這一計劃在2011年得到了具體的實(shí)施，僅此一年，adidas共開新門店1000家左右，其中半數(shù)位于三、四線城市，與2011年年初高嘉禮提出的渠道下沉戰(zhàn)略相吻合。2011年12月16日，adidas再次宣布，2012年在中國新開500家門店，并提高了2010年提出的目標(biāo)—截至2015年，將產(chǎn)品分銷目的地增至2500個城市。
截至2011年年底，阿迪達(dá)斯在中國共有6700家店，比上一年同期增加1175家。adidas正在快速發(fā)展，與新增加的門店數(shù)相比，“通向2015”計劃再次顯現(xiàn)出這家德國企業(yè)的保守和腳踏實(shí)地。
區(qū)域重組
2011年年底，adidas在中國的第一家戶外體育用品店登陸哈爾濱，這是它在體育用品零售門店相對飽和的一、二線城市的最新嘗試—開設(shè)各項運(yùn)動的專業(yè)門店。今后，adidas還要開設(shè)專業(yè)的籃球店、跑步店等。
哈爾濱戶外店的開設(shè)由adidas中國北區(qū)的團(tuán)隊掌控，而非adidas中國區(qū)上海總部。“他們負(fù)責(zé)保證活動順利進(jìn)行，”高嘉禮說，“我們在中國現(xiàn)在有近7000家店，各區(qū)域必須確保每家店的管理是正確合適的。”
為了適應(yīng)中國市場的龐大與多樣，adidas在2009年年中開始調(diào)整區(qū)域架構(gòu)，將東、南、北區(qū)更為細(xì)致地劃分為東、南、北、中(西)區(qū)。2011年4月，adidas在成都成立西區(qū)總部辦公室。過去，各大區(qū)的任務(wù)主要是與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商溝通，而現(xiàn)在他們有了更多營銷上的自主權(quán)。在2011年10月召開的訂貨會上，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，他們領(lǐng)到的產(chǎn)品名錄不盡相同，adidas根據(jù)每個區(qū)域的氣候特征和消費(fèi)特點(diǎn)，給出了不同的產(chǎn)品供經(jīng)銷商選擇。而在過去，各地經(jīng)銷商拿到產(chǎn)品目錄是一樣的。
這個體育用品巨鱷，正在化整為零、及時應(yīng)變，更加適應(yīng)這個在地域上縱跨了北半球大部分緯度的國家，為處于各種氣候環(huán)境中的消費(fèi)者制定不同的營銷計劃。
與此相對應(yīng)，更加細(xì)致的分區(qū)有助于adidas的規(guī)模擴(kuò)張，渠道下沉計劃幫助adidas滲透到中國更為廣袤且分散的四線到七線城市，一些城鎮(zhèn)的名字甚至連中國人都感到陌生，比如山東莒縣、黑龍江蘭西縣、福建平潭縣等等，從總部直接控制這些終端無疑是艱難且效率低下的。因此，賦予區(qū)域更多的自主權(quán)、縮短決策鏈成為必然。很多跨國公司在項目決策和資金審批方面，由于環(huán)節(jié)太多，常常要幾個月時間，其靈活性和市場反應(yīng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于中國企業(yè)。adidas此舉將改變它“因龐大而難以轉(zhuǎn)身”的問題。
目前，adidas要進(jìn)入近1000個新的城市，而可選擇的目的地多達(dá)2500個。為此，adidas派出調(diào)研團(tuán)隊，調(diào)查當(dāng)?shù)鼐用竦氖杖胨剑儐査麄優(yōu)轶w育用品花多少錢、喜歡什么運(yùn)動項目等等。不僅如此，調(diào)研團(tuán)隊還要考察當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境，統(tǒng)計有多少家電影院、超市、銀行、酒店等，以此確定adidas應(yīng)該進(jìn)入的城市。
在成都設(shè)立西區(qū)總部辦公室后，adidas完成了對大中華區(qū)五大區(qū)域的重組。“我們希望未來銷售和營銷團(tuán)隊能夠更加貼近我們的渠道客戶和終端消費(fèi)者。他們可以方便地在本地區(qū)附近出差，做一系列工作。他們的職責(zé)一方面是做渠道客戶服務(wù)，另一方面，他們還為渠道和零售店運(yùn)營開展督導(dǎo)和檢查工作。”高嘉禮說。
但問題依然存在，首先，低線城市是本土品牌的“大本營”，在這里它們盤踞多年，更了解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者心理和購物習(xí)慣，而且產(chǎn)品價位也更適合當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平。另一個問題在于物流配送，將貨品從倉儲中心運(yùn)往縣級城市通常要花費(fèi)很長時間。而通常adidas的運(yùn)輸時間一般在2至3天內(nèi)。
如果能解決這兩大問題，adidas將在偏僻的中國縣鎮(zhèn)發(fā)掘到另一塊寶藏，由于媒體的覆蓋面日益加大，這些地區(qū)的消費(fèi)者對于國際品牌耳熟能詳，只是缺乏購買的渠道。好樂買CEO李樹斌在接受《新營銷》記者采訪時曾經(jīng)說過：“阿迪、耐克在這些地區(qū)并非新面孔，低線城市早已對高端品牌垂涎欲滴，只是苦于沒有渠道購買而已。他們通常要跑很遠(yuǎn)到最近的城市購買這些品牌。”
渠道多元
2008年奧運(yùn)會后與經(jīng)銷商發(fā)生摩擦，讓adidas認(rèn)識到渠道多元化的重要性，它一邊剔除不規(guī)范和忠誠度低的經(jīng)銷商，一邊穩(wěn)定和加強(qiáng)與忠實(shí)經(jīng)銷商的聯(lián)系，同時逐漸提高自營店的比重，試水互聯(lián)網(wǎng)渠道。為了穩(wěn)定經(jīng)銷商的情緒，adidas大中華區(qū)慎言“自營店比重擴(kuò)大”之類的字眼，在采訪中，高嘉禮幾次強(qiáng)調(diào)自營店與經(jīng)銷商門店的互補(bǔ)關(guān)系。
“關(guān)于自營店比例越來越高的問題，我糾正一下。在去年的業(yè)務(wù)中，經(jīng)銷商幫我們進(jìn)行批發(fā)業(yè)務(wù)的增長超過了我們自營店的增長，經(jīng)銷商幫我們進(jìn)行的批發(fā)業(yè)務(wù)是我們非常關(guān)注的重點(diǎn)，也是我們‘通過2015計劃’中很重要的一環(huán)。我們對他們的表現(xiàn)非常滿意，我們將繼續(xù)努力。”
“我再解釋一下，我們的特許零售店(經(jīng)銷商店)，它們的增長其實(shí)超過了我們自營店的增長，所謂自營店就是所有的采購、經(jīng)營、管理都是我們adidas的員工來運(yùn)作，我們?nèi)ツ觊_張了1000家新店，其中絕大多數(shù)是特許經(jīng)銷商開的店，不是我們的自營店。另外就是哈爾濱戶外店，還有武漢、成都小的品牌中心，它們都是特許經(jīng)銷商運(yùn)營的店。我們開設(shè)自營店有什么目的呢?就是起到一個示范效應(yīng)，我們希望二線城市或某些一線城市的加盟店，來看一看adidas是如何管理我們的品牌的。”
高嘉禮說：“我們非常重視在中小城市開店，2011年我們開了1000多家門店，其中50%是在中小城市開的，沒有一家是自營店，都是經(jīng)銷商和我們的加盟商幫我們開的。‘通向2015’戰(zhàn)略，就強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，就是和經(jīng)銷商、加盟商更加緊密地合作，我們要保證通過雙方合作，讓他們有利可圖，讓他們在商業(yè)上取得成功。其實(shí)我們做了很多標(biāo)準(zhǔn)化的工作，比如北京三里屯，還有上海的品牌中心，一些自營店，都是很好的表率和典范，對所有運(yùn)營品牌中心的加盟商和經(jīng)銷商朋友，我們會進(jìn)行非常全面的培訓(xùn)，使經(jīng)銷商運(yùn)營的品牌中心提供與自營店一樣的消費(fèi)體驗(yàn)。”他透露，adidas未來會繼續(xù)在二線城市開設(shè)新的迷你品牌中心。
此外，電子商務(wù)將在adidas的增長戰(zhàn)略中占據(jù)比較大的比重，一方面是為了打擊網(wǎng)絡(luò)售假，另一方面是嘗試渠道多元化。2010年8月，adidas與淘寶網(wǎng)合作，開了一家網(wǎng)上旗艦店。2011年年底，adidas授權(quán)名鞋庫銷售其產(chǎn)品。
“如果通過兩個渠道銷售的話，確實(shí)會碰到一些挑戰(zhàn)，但是不管怎么樣，我覺得應(yīng)該讓消費(fèi)者在競爭的環(huán)境中選擇。因?yàn)榫W(wǎng)上商城有自己的客戶，adidas也有自己的客戶。網(wǎng)絡(luò)銷售環(huán)境是一個非常有意思的環(huán)境，不僅對于體育用品銷售來說，對任何行業(yè)都是如此，因?yàn)槊總�消費(fèi)者到淘寶上去，他都會覺得自己可能會買到更便宜的東西。我們的工作就是進(jìn)行認(rèn)證，我們要確保在淘寶上，任何賣我們產(chǎn)品的賣家，得到我們的驗(yàn)證以保證沒有任何假貨。我們也通過客戶細(xì)分做一些工作，使網(wǎng)絡(luò)上銷售的產(chǎn)品和實(shí)體店銷售的產(chǎn)品有一些差別。”高嘉禮說。
渠道策略
在2008年奧運(yùn)會后的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，一些經(jīng)銷商為了降低庫存，大打折扣使adidas品牌形象受損，而百麗和達(dá)芙妮等大型經(jīng)銷商則不再代理體育用品銷售或降低了訂貨量。這對于一直以來依賴經(jīng)銷商渠道銷售產(chǎn)品的“輕資產(chǎn)”公司adidas來說是個不小的打擊。
為了調(diào)整和穩(wěn)定經(jīng)銷商隊伍，adidas首先允許一些失去合作熱情的經(jīng)銷商退出adidas體系，幫助他們辦理繁瑣的退出手續(xù)。其次，幫助那些愿意和adidas繼續(xù)合作的經(jīng)銷商渡過難關(guān)。為此，adidas改變了主品牌不降價、不打折策略，允許一部分地區(qū)經(jīng)銷商開折扣店以消化庫存。甚至在一些城市允許經(jīng)銷商把折扣店開到離adidas旗艦店幾百米的地方。2010年下半年，為了把庫存降到一個更為健康和穩(wěn)定的水平，adidas采取“庫存以舊換新”方式，允許渠道伙伴用舊的庫存換新的產(chǎn)品。
經(jīng)過兩年調(diào)整，“adidas與經(jīng)銷商的合作模式和過去比，沒有發(fā)生原則性的改變。現(xiàn)在唯一的不同就是我們與經(jīng)銷商更密切合作。我們用一些指標(biāo)對其進(jìn)行衡量，比如他們進(jìn)貨的方式，他們銷售給終端消費(fèi)者的售罄率，他們對于店鋪的投資，他們?nèi)绾胃鼘I(yè)、更有效地運(yùn)營店鋪等等。這是我們不同于其他品牌的地方”，高嘉禮解釋說。
這里涉及adidas引進(jìn)的一個“Sell-through”概念，在公司內(nèi)部，賣給經(jīng)銷商的貨品被稱為“Sell-in”，而在經(jīng)銷商開設(shè)的零售門店，賣給顧客的貨品被定義為“Sell-through”。2009年年初，專事“Sell-through”的adidas團(tuán)隊成立，終極目標(biāo)就是讓“Sell-in”和“Sell-through”保持一致，即經(jīng)銷商的所有進(jìn)貨都能順利賣出。
adidas通過零售終端數(shù)據(jù)輸入檢查經(jīng)銷商的“Sell-through”情況，觀察哪些產(chǎn)品是高盈利品，哪些產(chǎn)品受歡迎，哪些產(chǎn)品受冷落，分析原因，配合經(jīng)銷商采取相應(yīng)的營銷措施，只有這些措施都無效的情況下才打折促銷。adidas制定了嚴(yán)格的EPR(Early Price Reduction)制度：規(guī)定只有等待30天后，產(chǎn)品才能以8折出售;90天后，折扣可以變?yōu)?折。如果實(shí)在出售不了，adidas將這些產(chǎn)品買回，在自己的工廠折扣店出售。
“我們非常關(guān)注市場上消費(fèi)者最終購買的比例，叫做售罄率(Sell-through)，賣給經(jīng)銷商的叫出貨率(Sell-in)。我們的工作不是賣給經(jīng)銷商任務(wù)就完成了，我們要保證經(jīng)銷商拿到貨之后，在市場上開展一系列營銷活動，打造adidas品牌，增強(qiáng)我們的渠道實(shí)力，讓消費(fèi)者接觸到我們的產(chǎn)品，買我們的產(chǎn)品。因?yàn)槲覀円ＷC每個月度，我們的內(nèi)部存貨，經(jīng)銷商手中的存貨，都是非常健康的。”
高嘉禮表示，很多朋友都問過adidas在2009年碰到的庫存問題。“但是現(xiàn)在這些問題已經(jīng)得到了很好的解決，這就是我們通過一系列努力，要打造品牌的特征，要提供其他品牌無法提供的東西，做到人無我有。另外就是開展一系列品牌打造活動，比如上海品牌體驗(yàn)中心—魔方，就為我們的品牌增添了亮色，通過品牌體驗(yàn)中心建設(shè)，我想其實(shí)不僅僅是adidas自營店，經(jīng)銷商朋友也可以受益。2011年，很多經(jīng)銷商朋友都告訴我，adidas的同店銷售超過了其他品牌。”
“如果售罄率出了問題怎么辦?我們會保持溝通，首先看出了什么問題，是什么東西賣不出去，我們要進(jìn)行分析，經(jīng)銷商訂貨都有記錄，我們看哪些東西不太好賣，下次訂貨的時候讓他們少訂一些，改善他們下一次的采購計劃和方案。大家知道中國是一個非常大的國家，所以沒有什么一刀切的方式，中國的氣候條件、消費(fèi)者的口味和性格大相徑庭，所以在不同的地區(qū)消費(fèi)者有不同的需要，經(jīng)銷商也要有針對性地制定采購方案。另外，如果經(jīng)銷商朋友確實(shí)遇到了很大的困難，我們有一些促銷方式，幫他們盡快解決問題。”高嘉禮說。 (來源：博銳管理在線)
