導語：金煥民老師《解讀品牌之：從產品到商品(2)》博文，謝錫宙評論：“產品-商品-品牌”從空間和流通渠道來說，產品大多與制造企業聯系在一起，比如經銷商與廠家業代溝通時會問“你們做的是什么產品?”;商品往往與銷售渠道中的經銷商關系緊密，比如經銷商之間交流最多的是“你賣什么貨(商品)?”;品牌經常與消費在綁在一起，消費者之間交流最多的是“你買的是什么牌子(品牌)?”;整個流通渠道就體現在前、中、后企業“做”、經銷商“賣”、消費者“買”三個字上，這三個字做好了，產品就成為商品，并升級為品牌。可見品牌不僅僅是制造商的事情，沒有三者的完美結合，就沒有強大的品牌。

　　網友老巴布評論：“謝老師的總結精辟，產品-企業;商品-貿易;品牌-客戶，道出了不同領域看待同一事物的不同角度，也為不同領域的價值創造分析提供了新的思路。”贊同“品牌不僅僅是制造商的事情，沒有三者完美結合，就沒有強大的品牌”。

　　品牌打造的關鍵在何處?有人說提高銷量，加大研發投入、加大廣告投入、為客戶創造價值、滿足客戶需求、按營銷品牌系統步驟出牌，眾說紛紜，形成品牌羅生門。科特勒在《營銷管理》一書中，將營銷系統結構定義為：評估市場導向和顧客價值、選擇價值、提供價值、傳遞價值、傳播價值相關環節。這種定義只將品牌營銷價值創造歸結于企業，與中間商和消費者沒有太多的關聯，明顯具有“筑好鳳凰臺，自有鳳凰來”，“酒香不怕巷子深”的營銷思維，明顯低估了市場競爭激烈程度和營銷變革發展速度。如何將科特勒這些抽象的定義立體化和生動化，甚至是中國化，并讓人滿意這是門高深的學問,難度極大。

　　從商品的流通環節來說，產成品任務由制造商(產品-企業)完成，商品流通由中間商(非直銷企業，商品-貿易)完成、商品最終消費由終端客戶(品牌-客戶)來完成。從動態來說，是企業“做”，中間商“賣”、消費者“買”的運作套路分解，從價值體系來看，是創造價值、傳遞價值、共享價值的良性閉環。一個完整的營銷和品牌建設體系，離不開三者價值取向和利益聚焦。成功的品牌必然是對三者的科學分工，合理價值分配才能保證價值鏈的價值最大化，才能維持合力、確保品牌力的長期聚焦，自然功到自然成。多年前的央視標王，利用中間商和消費者的轉型萌芽期，通過投入廣告，大量“燒錢”，將品牌的張力大幅度抬升，但并沒有真正掌握品牌的命門，只在燒錢期有一定品牌知名，過后一切歸零。品牌如企業經營管理，有錢，有資源等硬實力，能將企業的經營規模做大，但并不等于將企業做強。做強企業在于核心競爭力等軟實力的強悍，而非現金和固定資產的龐大。

　　然而，中國企業的品牌經營哲學絕大部分將中間商，客戶進行區別對待，沒有將三者定位為利益共同體，而是定位為品牌利益爭奪者。制造商追求價值最大化：對中間商只有承諾，沒有兌現行動、開空頭支票是常態、對終端客戶只有文字游戲，保留營銷解釋權，毫無誠信可言，更無服務支撐。中間商尋求利潤最大化，通過哭、騙、誆制造商的資源和政策，同時將終端服務和市場信息反饋當做向廠家討價還價的籌碼，只打自己的小九九，甚至售假坑害客戶、更談不上真正滿足客戶的需求。消費者在被制造商和中間商雙重盤剝的過程中，“顧客是上帝”只是皇帝的新裝，更多時候是“肥豬”任由宰割，被推到制造商和中間商的對立面，出于尊嚴和報復心理，必然充分利用口碑傳播功能，給制造商、中間商散布虛假信息，傳播負面新聞、甚至直接制造麻煩，干擾企業的正常發展。

　　這樣的品牌價值觀，不管按營銷品牌系統構建，加大廣告投入、加大研發投入、提高銷量、在各自利益最大化營銷價值鏈中，執行力必然大打折扣，所有努力徒勞無功;還是滿足客戶的需求，為客戶創造價值更是癡心妄想。縱觀著名品牌企業，其品牌推廣費用、研發經費、服務費用、甚至為客戶賠償費用，在年初做經營全面費用預算時，結合以往的實際數據和經驗，按一定的比例從經營利潤中提取，經營管理層按方案執行即可。當然有規劃并不能解決所有問題，因為品牌打造，市場競爭是動態競爭，與競爭對手在品牌建設上會出現此消彼長的情況，其品牌關鍵變化因素如何有針對性的提升，解決短板?在規劃之外還需要結合實際的變通。比如，企業去年商品銷售100萬臺，給客戶賠償金為10萬元，今年商品銷售預計150萬臺，還需要提高客戶賠償的滿意度，除了在品質端提高之外，賠償金應定在15萬元以上，維系在合理的區間，才能對客戶滿意度持續改善。

　　國內企業，有品牌規劃的企業不多，按年利潤比例抽取品牌建設費，長年累月堅持做品牌的企業就更少。品牌需要沉淀和投入、需要不斷堅持、需要長期對企業、中間商、客戶的利益進行整合，改變企業過大的利潤野心、調整中間商利益最大化的貪婪、磨掉客戶占便宜心理預期，培養一分錢一分貨的品牌觀念，回報客戶更高價值的商品。只有將三者的心理預期和欲望進行調和及平衡，回歸理性和合理價值分配，才能規避三者只將精力，能力放在價值鏈的內耗上，如此有什么條件與能力創建品牌呢?更無法與其他競爭對手爭品牌的天下。因而，制造商不將中間商及顧客作為一個利益共同體來打造，就沒有三者的良性互動和契合，就難以使商品的價值最大化，創造出成功的品牌。平心而論，品牌力好的企業必然是將利益合理分配至企業、中間商、消費者中，保持利益均沾和相對穩定，以維持品牌的生命力。

　　品牌力強的企業不但能管好自己的利潤欲望，還能控制中間商的合理利潤保持在行業有競爭力地位，顧客在同等的支付條件下獲得更大的價值。無品牌的企業只能“自掃門前雪”，管理企業內部事務，產品出門概不負責。更有甚者連廠址及聯系電話都沒有，還談什么品牌呢?這是騙牌。小有名氣的品牌，在管好自己錢袋子的同時，對中間商通過銷售策略，還能略有影響，這也是中國絕大多數企業的生存環境。品牌力強的企業在與中間商與客戶的長期博弈和磨合中，尋找到品牌真理，在管理好自己的同時管好中間商及客戶，中間商和客戶均愿意納入其主導的價值體系。說穿了，企業品牌力的差異就體現在能否將中間商及客戶納入企業所主導的價值體系中來。這既是價值觀，更是領導力、品牌輻射力的問題。比如，企業老板品牌，衡量其品牌強弱在于追隨者的數量和質量上，數量越多，員工素質越高其品牌越高。因此，產品品牌強弱的標志在于品牌價值鏈的打造，企業整合的鏈條越長，中間商和客戶的數量及質量越高，其品牌力越強。試問你的企業是否整合到客戶端了?你的中間商和客戶是否越來越多了?客戶價值是否越來越大了?答案是肯定的，你的品牌正走在成功大道上,找到品牌打造的命門，“芝麻”為你開門。(來源：總裁網)