有網友提出“管于銷量和品牌，最要緊的是能賺錢，產生利潤就是營銷的本質”。從這個角度來看，做銷量和做品牌均是手段，利潤才是目的。無論是做銷量還是做品牌的手段脫離不了時間和頻率的制約，還是有必要進行深入的探討。比如，做一錘子賣買必然是多多益善，銷量被提到最重要的位置;做一年賣買，銷量的地位還是放在第一位;做十年的賣買就有必要在做銷量的基礎上，考慮長期合作的共同利益著力點，或者說產品品質，包裝形式、銷量策略、老板人品、合作信譽等關于務虛等“品牌”問題;做百年老店式的賣買，就必須將“品牌”放在首要地位，著力培養顧客的忠誠度。從利潤最大化角度出發，一錘子賣買是一次性利潤，一年賣買是短期利潤、十年賣買是中期利潤、百年賣買是長期利潤，其重要性次序不言而喻。

　　一百年消費是顧客祖孫三代人的忠誠消費鑄造百年老店的金字品牌(歐洲百年老店極多如瑞士手工制造精工表，百年老店林立)，非單純銷量所能解釋，企業沒有深入顧客心智最深處的情感掌控，就難以觸動顧客百年情感和忠誠。因此，如果將企業經營的跨度定格在10年以上，甚至是100年老店，品牌是必須要考慮及重視的問題。

　　過去由于市場環境不成氣候(整體消費力低)，企業自身品牌能力不足、營銷策劃公司、品牌廣告公司的專業能力欠缺及唯利是圖的忽悠，使得很多企業品牌建設見光死，成功率極低，就形成“一朝被蛇咬，十年怕草繩”認為此路不通的觀念。昨天失敗不代表今天失敗，更不代表明天失敗。所以，銷量不能不做，品牌也不能不做，將兩者溶為一體，就是銷量需要優質化，品牌需要量度化是可以避免做銷量的盲從和做品牌的無解。

　　企業的銷量可分為優質銷量和劣質銷量，優質銷量有助于提供企業的再發展動力，如有高利潤、高市場占有率、高品質、美譽度的銷量。劣質銷量指惡性拉動的銷量，如通過惡意降價促銷，惡意竄貨擾亂市場秩序、惡意壓貨，以今天的銷量腐蝕明天銷量的惡性循環銷量。

　　銷量來源于產品，產品從生命周期和利潤結構來劃分，有明星產品，金牛產品、問題產品、瘦狗產品、利基產品、戰斗產品、大路產品等等。這就決定了產品的銷量不是“韓信點兵”，而是“姜太公釣魚”，需要在有競爭力、有利潤、有生命力的品類中爭取銷量，企業的利益才能最大化。銷量需要優質化，無論對企業的生存，發展、長期競爭、品牌建設爭得時間及空間，才會催化競爭優勢的確立。優質大銷量的產品成本對品牌的建設是大有裨益的。銷量的優質化，為品牌提升創造條件，主要從以下幾個大方面聚焦：

　　提供優質產品：無論是銷量的提升，還是品牌的打造，企業提供優質，高度滿足顧客需求的產品必不可少，也是企業的立企之本。在2000年前的摩托羅拉公司威風八面，2008年前的諾基亞公司獨領行業風騷，此兩家企業如今雄風不再，皆為產品創新研發方面與顧客的需求漸行漸遠有及大的關系。因此，做銷量和做品牌提供適銷對路，最大限度地滿足顧客需求是最根本的要求。

　　選擇優質分銷：中國流行富不過三代的傳言，再偉大強悍的爺爺也難以對孫子包辦終身(毛澤東和毛新宇)，天高皇帝遠。再牛氣哄哄的品牌廠家，也難直接為顧客服務，還需要中間商來起橋梁的作用。這個“媒婆”介紹對象的成功率由其能力而定。因而，找成功率高的“媒婆”是企業走向高銷量，大品牌的必經之路(如家電企業的國美、蘇寧均是優質中間商)。中間商如何找?怎么找?這需要制造商煉就火眼金睛和提高軟實力。

　　選擇優質客戶：茫茫人海，那人是自己追尋的對象，企業不能包辦婚姻，在做好客戶定位后，為中間商提供一個基本的框架。需要中間商和客戶互動的過程中檢驗定位是否和市場實際需求相匹配?如匹配還需要做好那些事宜來穩住客戶和培養其對產品的依賴及忠誠度。那些客戶能用較低的成本就能滿足要求的，就是公司的最優選擇(很多外資企業和中資企業的合作，就在于唾涎中資企業的優質客戶，如法國達能和娃哈哈的合作案例)。如果無法滿足客戶的需求，關鍵因素是哪些，如何更進，并短時間之內給予改進，以留住客戶，保證足夠數量的客戶，保證企業發展的動力源。

　　提供優質服務：對于終端客戶，優質的服務讓客戶的心理發生傾斜，是最能打動人心的(迪斯尼樂園的高票價，附加值來源于高質量的服務水平)。處于戰場一線的中間商沁入骨髓的服務精神不可少，服務態度要端正、服務技能技巧更要純熟。同時制造商也要投入更大的資源對中間商進行培訓，甚至人力支援，共同努力，務求將服務工作提高一個檔次，保持行業服務優勢，以支撐企業的銷量和品牌創建創造有利條件。

　　以上四項舉措，都在促進銷量，為企業造血，使企業長遠發展和良性循環奠定堅實基礎，為打造品牌創造有利條件，這樣的銷量就是優質銷量。

　　品牌需要量化，品牌量化包涵兩層含意，一是在做品牌過程中，需要相當優質的銷量為品牌建設輸血，保證血液循環和健康，適度的銷量確保品牌建設才是有源之水，有本之木，不致于半途而廢。二是在品牌建設過程中對策劃公司工作進度和質量進行量化，按質按量發“計件”工資，避免企業當冤大頭，以分散和消耗有限的資源。

　　中國品牌土壤問題叢生，源于混亂的中國市場環境，浮躁的品牌廣告公司，唯利是圖的營銷策劃公司、企業自身對品牌依賴的病態所導致。品牌廣告公司、營銷策劃公司，“牛皮吹，戰鼓擂”大肆吹噓，將別人的成功案例占為己有，將只有一成的成功率硬說成100%，吹上神壇。企業的問題要么是發展比較順利時，想一步登天，一統天一而打造品牌;要么是走投無路，才想起做品牌。這種病態使前者目空一切，失去對企業自身資源，能力的評估，導致入不敷出而失敗。如早期的巨人集團公司的失敗。后者將身家性命都系上，成敗在此一舉，沒有留給自己后路及試錯的機會，自己都不給自己機會，別人會給你機會?如李寧公司的品牌國際化，搞得灰頭土臉，市場萎縮、股價大跌。兩者失敗盡在情理中。如何避免這類失敗，品牌就需要量化，首先將品牌廣告公司，營銷策劃公司拉下神壇，讓信息對稱，相互處于平等地位，合作基礎才能牢固，才有可能互利雙贏，并非零和博弈。

　　企業自身要端正態度，不能臨時抱佛腳，在“無事時也要登三寶殿”，與廣告策劃公司過過招，了解行業的水深淺，避免上當受騙。比如敲邊鼓，先讓廣告策劃公司培訓培訓，或者先給個小項目測試一下能力水平，再定下一步的動向。以下從四個方面進行考慮：

　　衡量品牌定位：很多企業家因為面子問題不會向策劃公司“露底”，策劃公司不知企業的真正實力，但為了私利和策劃項目的成功率，往往策劃方案是大量錢。保守的老板會按下方案不執行，權當買個教訓，畢竟付出不大不會傷筋動骨。非理性和冒進的企業家在策劃公司天花亂墜的吹噓下，砸鐵賣鍋也來湊熱鬧。不足一個億的產值，也敢喊10年內進入世界500強，實在是天大的笑話。企業就需要衡量企業的資源，能力、核心競爭力、外部市場的機會和威脅，不能將策劃公司當神，更不能說我付了這么大的成本要聽他的，否則錢就白花。該花的錢一分都不能少，不該花的錢一分都嫌多。

　　企業需要客觀定位，如短、中、長期的發展計劃，一個地區市場，短期1-3年計劃，產品能與市場接軌，市場上小有名氣;3-5年在地區的品牌影響力達到行業前3位;5-10年成為省級行業前3名;20年后前入全國行業前3名等等。

　　量化銷量支撐：雖然有意識地培育優質銷量，企業應理性地分配資源，需要量化打造品牌期間的資源投入需要多少優質銷量來分擔風險，企業正常運營需要多少銷量來分攤日常開支，保持兩條陣線的平衡發展。不能因為做品牌的投入過大而影響正常做優質銷量，避免兩條陣線全盤皆輸。并且做好品牌投入生產計劃，并緊扣目標來開展工作，實際工作中，有很多工作表象很重要，實質和目標有差距，及時糾正，不能偏離軌道，讓大家盡早看到品牌的成果，形成良性循環。

　　度量品牌路徑：和合作的策劃公司按項目，進度、質量來支付費用，以提高工作效率和有效控制品牌建設的路徑，避免讓策劃公司有空可鉆。筆者三年前跟進個品牌項目，提供咨詢和輔導的是香港理工大學設計院李院長領導的團隊，就采用了這種方式，雖然最后更換了深圳世界大學生運動會主場館設計團隊了完成該項工作，但效果顯著、成本更低。因此，企業要規避品牌建設的風險，必須對品牌建設路徑，進度進行精準的度量，才能保障企業利益的漏失。

　　品牌利益均沾：企業品牌建設成功的溢價，為了長期的保障機制和發展動力，需要適度將品牌創造的價值分配到供應鏈的各環節中。如供應商，制造商、中間商、客戶都應該從品牌價值中分一杯羹。因為品牌的成功構建離不開供應鏈中每一環的通力合作，沒有這些合作品牌將無法成功構建。品牌不僅僅是制造商的事情，上市的公司是社會的公司，上市(非上市)的品牌是社會的品牌。甚至有可能的話，因為策劃公司在幫企業創建品牌時，漫天要價，動輒要3000萬元做個項目，企業為規避風險，也可以和策劃公司利益均沾，通過持股或者提成的方式來分攤咨詢策劃費等，這些都是品牌利益均沾的措施。

　　通過上述舉措，做優質的銷量，按品牌的路徑做銷量，即使不刻意去創建品牌，長年累月的繩鋸木斷，水滴水穿石品牌功到自然成。

　　品牌創建理性認識，按部就班，循序漸進地推動，其失敗率會得到有效的控制，成功率的有效掌控，特別在優質的銷量支撐下，創建品牌更是水到渠成。(來源：總裁網)