截至3月22日，國內(nèi)主要的幾家體育品牌：安踏、361度、、特步先后發(fā)表了2011年的財報，均反映出對于未來前景的謹(jǐn)慎態(tài)度，庫存積壓與增速減緩?fù)癸@了中國體育用品行業(yè)整體面臨的困境。

　　作為業(yè)界領(lǐng)頭羊，李寧在2011年初就坦言，整個體育用品行業(yè)將面臨嚴(yán)峻形勢，行業(yè)轉(zhuǎn)型不可避免。現(xiàn)在看起來，李寧公司當(dāng)初的判斷有點“智者先知”的味道，但似乎當(dāng)時資本市場和媒體都“只見樹木不見森林”，只當(dāng)是李寧自身的問題。盡管面臨挑戰(zhàn)，李寧公司也強調(diào)，面對市場的發(fā)展趨勢以及行業(yè)存在的共同問題，公司應(yīng)該未雨綢繆，做好應(yīng)對挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

　　體育用品行業(yè)的未來

　　從成本驅(qū)動轉(zhuǎn)向價值驅(qū)動、以提升產(chǎn)品溢價的商業(yè)模式，將是李寧品牌長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，最終成為國際著名品牌的基礎(chǔ)。

　　上世紀(jì)90年代初，退役后的奧運冠軍李寧開始創(chuàng)業(yè)，要實現(xiàn)其“讓中國冠軍穿上中國體育品牌”的夢想，“打造品牌”成為了李寧公司業(yè)務(wù)模式的核心。

　　完善商業(yè)模式 不斷打造品牌競爭力

　　瀏覽過去幾年媒體的報道，輿論似乎過分關(guān)注短期的表現(xiàn)，很少有深度分析其商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃和實施能力的內(nèi)容。

　　回顧李寧的歷史，能讓我們更全面的理解，這家本土成長起來的公司在過去二十幾年中，一直在順應(yīng)市場發(fā)展趨勢，主動發(fā)現(xiàn)問題并尋求解決問題的途徑。

　　上世紀(jì)90年代初，退役后的奧運冠軍李寧開始創(chuàng)業(yè)，要實現(xiàn)其“讓中國冠軍穿上中國體育品牌”的夢想，“打造品牌”成為了李寧公司業(yè)務(wù)模式的核心。在當(dāng)時體育用品市場非常初級的發(fā)展階段中，李寧個人的品牌效應(yīng)發(fā)揮了無可替代的作用，不過公司一直強化與中國的體育冠軍緊密結(jié)合，令“李寧品牌”成為家喻戶曉的民族驕傲。90年代末，通過管理變革，李寧步入了職業(yè)化的發(fā)展道路，2004年成為國內(nèi)首家上市的體育用品公司，并迎來了新的發(fā)展契機。

　　2001年北京申奧成功，2008年北京奧運會給中國各體育用品公司帶來了百年一遇的機會，各大品牌高歌猛進(jìn)，快速擴張，享受著一場盛宴。但是，“福兮禍所倚”的辯證法再一次體現(xiàn)在中國體育用品行業(yè)身上，原來在粗放式的快速增長模式下隱含的問題很快也開始顯露出來。

　　2009年，體育用品行業(yè)也開始碰到了其他行業(yè)在中國遇到的普遍問題，原材料和人工成本不斷上漲，零售租金快速上漲，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的空間均受到擠壓。同時，消費者對于品牌和產(chǎn)品的需求更加成熟，而國際品牌也不斷開疆拓土，給本土品牌形成進(jìn)一步壓力。

　　李寧公司通過對行業(yè)進(jìn)行分析，進(jìn)一步堅定了完善商業(yè)模式的決心，于2010年主動提出了“品牌重塑”和“渠道變革”兩大改革措施，旨在實現(xiàn)品牌差異化，提升零售運營效率，以應(yīng)對行業(yè)整體格局的變化。公司管理層當(dāng)時明確表示，未來兩到三年將是整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型期。盡管有各種質(zhì)疑之聲不絕于耳，李寧公司仍堅持自己的策略——順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的趨勢，直面種種經(jīng)營方面的問題，未雨綢繆，做好應(yīng)對挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

　　集中優(yōu)勢資源為企業(yè)永續(xù)成長奠定基礎(chǔ)

　　自從各家體育品牌公司上市以來，外界慣于用各家的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向比較。大家似乎習(xí)慣于評論李寧公司的費用率較高導(dǎo)致利潤率受影響，不如其他公司有效率。記者咨詢了多位業(yè)內(nèi)專家和財經(jīng)專業(yè)人士，對李寧及國內(nèi)外其他體育用品公司近幾年的費用結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和研究后發(fā)現(xiàn)，凡事不該看表面，應(yīng)結(jié)合其背后的戰(zhàn)略定位來深入理解。

　　品牌是體育用品行業(yè)最核心的內(nèi)容，各家公司都披露了“廣告營銷推廣費用占銷售額的比重”，記者從各家公司的年報中找出了這些數(shù)據(jù)，進(jìn)行了比較(見附表)。和其他國內(nèi)品牌相比，李寧公司該部分的費用率是行業(yè)內(nèi)最高的。安踏、匹克等企業(yè)基本上是在最近幾年才開始大規(guī)模增加。說明李寧更早看到行業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，比較有前瞻性的規(guī)劃，其財務(wù)資源適應(yīng)“品牌導(dǎo)向”戰(zhàn)略。

　　但這部分費用率到底是高好，還是低好呢?縱觀耐克、阿迪達(dá)斯這樣經(jīng)歷了幾十年、近百年歷史的成功品牌，今天，他們在銷售收入是國內(nèi)品牌幾十倍的水平下，廣告營銷投入仍然占銷售額的10%以上，可見不斷保持對品牌的投入是國際品牌獲得永續(xù)發(fā)展的成功之道。

　　以品牌投入費用率為例，李寧的財務(wù)資源規(guī)劃可見一斑，不過高費用率必然影響當(dāng)期的利潤率，李寧的經(jīng)營利潤率水平比其他國內(nèi)品牌低不少，再看看國際品牌，歷史似乎在告訴我們，也許不應(yīng)該簡單用短期的利潤率高或低來衡量一個公司成功與否，而要看公司如何集中優(yōu)勢資源推動長期發(fā)展，是否能在長跑中取得勝利。

　　研究過程中，記者還關(guān)注了產(chǎn)品研發(fā)方面的數(shù)據(jù)。李寧也一直保持著較高的投入，其他國內(nèi)品牌近些年也在快速增加研發(fā)費用，說明各家公司都意識到產(chǎn)品的重要性。不過李寧公司注重產(chǎn)品的戰(zhàn)略還是比較有前瞻性的。觀察李寧公司近些年推出的新產(chǎn)品，如李寧弓、李寧弧等科技平臺，我們也容易理解，不斷加強技術(shù)創(chuàng)新和材料創(chuàng)新，是企業(yè)長期發(fā)展必不可少的基礎(chǔ)條件。這表明李寧公司在企業(yè)發(fā)展根本方向上有很強的策略把控。

　　李寧更早看到行業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，比較有前瞻性地規(guī)劃其財務(wù)資源適應(yīng)“品牌導(dǎo)向”戰(zhàn)略。

　　眾所周知，成本問題是決定商業(yè)模型的關(guān)鍵因素之一。中國體育用品公司過去十年獲利頗豐，很大一部分原因是依賴較低的成本結(jié)構(gòu)形成的，如今這種粗放型的商業(yè)模型自然面臨巨大的挑戰(zhàn)。中國體育用品企業(yè)面臨兩個抉擇：一是從生產(chǎn)到銷售都由自己來經(jīng)營，節(jié)約在品牌和研發(fā)方面的大量投入，提供基礎(chǔ)性的產(chǎn)品;另一個是增強品牌價值，加強產(chǎn)品研發(fā)，給消費者提供更好的品牌體驗和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，獲得更強的定價能力，從而應(yīng)對整個產(chǎn)業(yè)成本上漲的壓力。李寧選擇的是后者。

　　不同的選擇，是和企業(yè)自身的業(yè)務(wù)模式和長期積累的經(jīng)驗與能力息息相關(guān)的，而在國內(nèi)品牌自我調(diào)整的過程中，如何順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的大趨勢，結(jié)合自身的優(yōu)勢進(jìn)行轉(zhuǎn)型，不是一個輕松的過程，這也許就是李寧所談到的“陣痛”的含義所在。

　　有專家認(rèn)為，李寧要從成本驅(qū)動轉(zhuǎn)向價值驅(qū)動、以品牌提升產(chǎn)品溢價的商業(yè)模式，無疑將為李寧品牌長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，最終成為國際著名品牌奠定堅實的基礎(chǔ)。(來源：中國經(jīng)營報)