【中國鞋網-品牌管理】品牌再定位對于企業來說很可能是一件痛苦的事情，因為當定位這一基石發生改變時，整個品牌大廈都可能會受到影響。所以，對于具有積極意義的品牌再定位，企業可能會“高調”進行，此時調整品牌定位也是一次絕佳的營銷傳播機會，更是提升品牌形象的絕佳時機。諸如延伸品牌定位，對未覆蓋的目標客戶實施有效覆蓋;收縮品牌定位，實施專業化歸核，提升品牌核心競爭力;或者把品牌定位高端化，即品牌定位從中低向高端延伸，這樣有利于提升品牌形象。而當品牌遭遇挫折后進行品牌再定位，或者品牌定位發生顛覆性改變時，企業則常常會采取隱蔽辦法進行暗自調整，以盡量降低品牌定位調整的負面反應。

　　對于品牌再定位，主要有六大核心操作術：

　　定位延伸

　　定位延伸是增加品牌覆蓋，這包括很多方面：品類延伸、價格延伸、客戶群體延伸等等。通常來說，定位延伸對品牌具有一定傷害，通常會對品牌起到一定的稀釋作用。在此，我們不妨來剖析一下：品類延伸實際上就是品牌延伸。價格延伸會使一個品牌的價格帶更加寬泛，這樣會使品牌在市場定位上模糊，并且價格向低端延伸，還容易有損品牌形象。對于客戶群體延伸，如果在營銷實踐中證明先前的品牌定位未做有效覆蓋，或許有益。每一種品牌都代表一種生活方式，都要賣給特定的一類人，而這一類人具有相同或相似的價值觀，以及近乎相同的生活方式。

　　定位緊縮

　　實際上，定位緊縮通常與定位延伸相反，是一種品牌收縮行為，諸如品牌下的削減產品線、縮小目標客戶覆蓋等等。品牌定位收縮無論企業是被動的，還是主動而為之，通常都是一種有利于品牌發展的經營行為。

　　中國紡織服裝的領軍企業雅戈爾就進行了品牌定位收縮。由于雅戈爾品牌(包括金色雅戈爾和綠色雅戈爾)涵蓋了高中低檔產品，產生了品牌定位不清晰、向高檔發展受到制約等問題，重新將雅戈爾品牌定位于企業家商人、政府公務員、工薪白領階層，并醞釀另外推出一個品牌負責中低檔市場，成熟后退出低檔市場，而雅戈爾品牌專注中高檔市場發展，仍以西服、襯衫作為主打，并輔以休閑商務系列。

　　定位轉移

　　定位轉移有兩種情況：第一種是品牌定位向關聯群體轉移。即打破類別的傳統界限，使產品脫離了原有的品類，而與一個新的產品類別建立關聯這樣可以改變與競爭對手的競爭規則。我們知道，對產品購買可以產生影響力的有建議者、影響者、購買者、使用者。比如，腦百金的購買者往往不是最終的消費者，購買者往往把腦白金視為“禮品”。很多產品都具有這種特性，諸如抗癌藥品。直接向癌癥患者叫賣是不理智的，因為癌癥患者通常是非行為能力人，并且家屬為了配合治療，常常會向患者隱瞞病情。所以，在營銷上把定位瞄準實際使用者(消費者)的關聯性群體，通過定位轉移來拓展市場。

　　還有一種情況，那就是在原有品牌定位的基礎上，適度繼承，適度轉移。作為中國移動通信市場的后來者，中國聯通于2002年推出CDMA，并對CDMA的推出曾經寄予了極高的期望，最初聯通對CDMA的定位是中、高端人群，希望通過搶奪高端市場，實現戰略突圍。但是，并未能有效獲取高端客戶，相反，客戶主要為中低端客戶。為此，聯通意識到對CDMA品牌定位的錯誤，并調整為中低端定位，希望運用新市場策略扭轉敗局。

　　定位下沉

　　一個品牌定位是否恰當，要視其經營環境而定，與經營環境相適應則恰當，否則為不恰當。當然，經營環境包括政治環境、經濟環境、技術環境、文化環境、市場環境等諸多方面。面對全新的經營環境，一個品牌要想獲得生存與發展的空間，或許就需要做出適應性再定位。

　　有一種非常典型的情況，那就是跨國品牌進入其他國家市場時，要進行品牌定位調整，或者說要實現品牌定位本土化。海爾集團CEO張瑞敏提出“國際化就是本土化”，說的就是這個道理。1990年，全球最大的匹薩品牌必勝客進入中國市場，發現原有的品牌定位并不適合中國市場。在國外市場，必勝客的定位原本是意式簡餐廳，目標消費者就是想在最基本的快餐之外尋找一些新鮮口味的普通大眾，但是當時國內的工薪家庭尚無能力消費必勝客。于是，必勝客將定位調整為了高雅時尚、代表西餐文化的聚會型餐廳，目標消費者也改為了中國的高收入人群。

　　還有寶馬品牌，在歐美國家市場上，寶馬作為運動和操控性能突出的豪華轎車品牌，寶馬的定位是“喜歡享受駕駛樂趣的專業人士”。但是，這一品牌定位在中國市場上，卻沒有充分顯示出其優越性。在中國，寶馬卻被認為是暴富階層用來炫耀身份的道具。在銷量下滑的現實下，寶馬終于意識到中國市場的特殊性。對于中國“喜歡享受駕駛樂趣的專業人士”來說，寶馬品牌的高價位是一個很大的購買與消費壁壘。如果寶馬背離市場需求照搬其在歐洲的定位，會造成更多目標用戶的流失。為此，國產寶馬在2005年進行了最高10萬元的價格下調，以求走出“有錢人”的奢侈品，甚至是炫耀性的奢侈品的定位，將它的目標客戶群重新定義為有知識有品味的成功人士。

　　定位顛覆

　　這是指徹底改變原有品牌定位，也可以理解為把原來的品牌定位推倒重建，從而獲得新的市場。或許有人會問，這樣的180度大轉彎，甚至對過去定位徹底予以否定，品牌再定位能成功嗎?其實，這種情況無異于在一個新領域打造一個新品牌，而原有的品牌定位在重新定位后，原來的品牌定位對新的目標客戶群體影響力微弱。所以，這樣操作具有一定的現實性，擁有獲得成功的幾率。

　　諸如，在20世紀20年代，萬寶路香煙剛剛推出時，是以女性群體作為主要的目標消費者的。當時的萬寶路口味清淡而柔和，香煙嘴也被染成了嫵媚的紅色。不過，女性消費者并不買賬。萬寶路從1924年問世，一直到上世紀50年代，在市場上始終默默無聞。后來，萬寶路進行了重新定位，轉而以男性消費者為主體，廣告也著重強調萬寶路的男子氣概，塑造出美國人心中的“硬漢”形象。結果，新萬寶路甫一推出，就大獲成功。

　　定位排除

　　品牌定位一定要清晰明確，此就是此，彼就是彼，絕不能彼此不分。如果在品牌原始定位彼此不分，就是定位模糊，那么就需要通過再重新定位來分出彼此，非此即彼，非彼即此，這就是品牌定位上的排除法，剔除品牌定位中的不合理部分。在現實經營中，很多品牌在品類定位上含糊不清。

　　就拿保健酒來說，很多企業都困惑：是應該當酒賣，還是應該按保健品來賣。然而，成功的經驗告訴我們，保健酒企業應該以賣酒的心態來做市場，而不是以賣“保健品”的心態來做市場。“勁酒”的成功，與其明確的產品品類定位密不可分，即“勁酒”不是一般意義上的保健品，而屬于酒的范疇。再如，Lucozade過去常常被認為是一種藥性產品，公司通過重新定位，推向注重健康的顧客特別是運動員，從而使得Locozade成為英國頭號非可樂型飲料。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)