【中國鞋網-營銷案例】 華科商貿公司是2005年成立的，楊老板原來是做業務的，后來自己有了資金就自己跳出公司開了一個小型商貿公司。剛開始也就租用一間民房作為辦公室，加上3個業務員，包括楊老板在內也就6個人。楊老板在銷售方面確實很有能力，生意越做越好。不到二年就因業務需要增加了5個業務員，并搬進了一套200多平方米的寫字樓，成了一個30多人的公司。產品市場行情非常不錯，原以為現在的業績會越來越好的。可問題卻恰恰相反，人多了，終端導購人員的離職率也高了，送貨經常不及時，導致投訴也多了!雖然銷售業績表面上也增加了近三倍，可是到年底清算營利卻發現明顯的少了，還不如前年。

　　經銷代理是一個營銷流通中重要環節，也是進入門檻非常低的一個行業。一般說來，從事代理經銷的商家既不需要什么專業知識，也不需要太大的資金投入。這就決定了在代理銷售隊伍中，總有那么一部分經銷商素質非常低下。這種素質低下，還并不僅僅是指他們的文化程度，還包括道德修養，誠信度較低，惟利是圖，管理混亂等。楊老板就屬于典型的公司亂，亂在管理!在體制上，外殼是公司化，核心卻是夫妻店。在決策上，經銷商老板個人拍板，主觀隨意，由于公司化運作不徹底，經銷商老板決策不講程序，大小事都由自己說了算，而且經常是臨時想起，馬上決定，立即執行。在管理上，公司多頭管理、血緣人際管理，由于老板現代經營管理意識不強，喜歡事必躬親，經常一竿子插到底!其實經銷商的管理是要管什么?無非就是管人，管事，管錢。分析楊老板公司二年來的發展過程，大概情況如下：

　　一、沒有完善的公司制度

　　不少經銷商老板，在創業階段，一個人既是老板又是業務員還是駕駛員，送貨收款都是自己親自做，此時老板作為一個超級業務員角色，其工作重心是“銷售”，在這個階段，事必躬親的老板熟悉了行業并積累了豐富的市場經驗。但是，隨著市場競爭環境日益激烈，公司規模日益擴大，在原來的操作模式下，老板分身乏術，公司想再邁前一步都難。激烈的競爭現實強迫老板自身要改變現狀。而這時對老板來說，完成從業務員向市場組織者的轉變，是其實現轉型的第一步是非常艱難的。結果往往都是老板說了算，因為沒有制定一套好的升遷獎懲制度。無論是業務員還是下面的導購員都沒有良好的積極狀態。結果好的員工沒有留住，公司人員散漫。

　　二、制度沒有貫徹下去

　　制度定好了，可楊老板的腦筋跟做銷售一樣轉得特別的快，昨天剛把流程定下來通知出去，今天楊老板突然想起來了什么，又說不行得重新改。只要遇到銷售方面的一些矛盾，就得以銷售為主改流程，結果公司制度改到現在還在進行。公司的人心也在制度的改變中而變散了，管理制度成了一紙空文，導致朝令夕改，朝三暮四的鬧劇總在公司內部上演。其實員工最發怵就是老板“朝令夕改”，很明顯一個穩定的公司制度更容易得到員工的認同，增加員工的向心力，同時加上老板的言必行，行必果，公司制度的及時兌現往往更利于吸引優秀員工。因為無論老板當時把公司的前景描繪得多么美好，員工所有的工作都是圍繞生存與自身發展這一最終落腳點，如果員工無公平的生存發展而言，那么所有的工作都只會是“空中樓閣”，員工忠誠度更是無從談起。這方面的確需要經銷商老板拿出實際的行動，避免空談，在制訂制度前一定要三思而行，然后不折不扣地把制度貫徹下去。

　　三、老板的親友團不少

　　楊老板見到筆者就訴苦道：我感覺自己對員工不錯，但為什么員工說我不守信用。相反總感覺得很多員工辦事不放心，沒有辦法就請老婆及朋友到公司任職。結果導致一年不到，華科商貿公司楊老板的親友團就來了7個，有做業務，也有在財務。只要他們一有事就到楊老板那里說情，結果所有的問題都是不了了知。公司其他人員的心態也就慢慢地變得不平衡，使公司內部沒有了一個良好的工作環境。就筆者的了解，其實，華科公司給員工的待遇也不低，楊老板對員工也比較人性化。問題是在公司里，楊老板管業務，他讓從來沒有學過財務管理老婆管財務。加上公司創業時間不長，楊老板是開拓、發展型思維，而他老婆是守業、節約思維。由于沒有徹底公司流程化，他老婆由主家的變成了主事的。因此，楊老板承諾員工的一些事，經常到億老婆那里就會卡殼，即使業務經理按制度規定，履行程序報賬，也要遷就他老婆的時間，一定要拖很久并且左砍右砍后才能報賬，致使員工報賬要求爺爺告奶奶一般，上上下下都怨聲載道，使得員工對楊老板的承諾也不再相信了。

　　四、一竿子插到底管理

　　公司雖然在快速成長，銷量也在遞增，人員也越來越多，楊老板越來越覺得自己在公司的重要性，越來越感覺得公司的事，沒有經過自己的手不放心!結果楊老板在公司做什么事都喜歡事必躬親，越俎代庖，一竿子插到底。雖然公司請來業務經理來幫助打理業務，但由于對業務經理放心不下，怕業務經理“包藏禍心”做不長，恐日后“養虎遺患”帶走業務和客戶，所以不敢放權，致使業務經理做事縮手縮腳，嚴重最最影響業績。由于華科公司制度建設滯后和規范管理缺失，楊老板也不是按照責、權、利三者統一原則，目標到人、責任到人、結果到人，利用層級化、流程化、績效化來管理，使得公司員工沒有責任心，也沒有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心態。業務管理人員當和事老，工作應付。導購工作沒人教導，沒有終端標準要求，促銷品也沒人監督，業績做好做壞一個樣，只在哄好老板娘就行。最后工作出現問題，業務員之間互相推諉，沒人敢承擔責任。

　　現在大家都說生意難做，市場競爭已經進入白熱化狀態。如何在千千萬萬家競爭對手中脫穎而出?是立場想成為優秀經銷商值得深思的話題，雖然上述問題雖然是楊老板的個人情況，但也映射出中國很多經銷商的內部管理的縮影。經銷商公司亂，就亂在內部管理。經銷商公司做大了，人多了，這管理方式也得改變了。不能再像以前那樣，老板親自跟進每一件事情，以發布口頭指令管理眾員工。在公司達到一定的規模以后，就得需要規章制度了，把管理工作系統化、標準化、流程化，公平的來對待被管理的員工，促進業務員發揮群體作用，增強導購員的歸屬感。只有公司管理內部不亂了，才能使企業增產增收!（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）